Cours de psychologie

Psychologie du travail et des organisations - cours (suite)

c. La théorie de la fixation des objets (LOCKE, 1975) :

 

Goal Setting Theory (LOCKE, 1975).

Management par objectif (Organizational Behavior Management – OBM).

Répond à la question suivante : comment on motive les gens ? Réponse : en fixant des objectifs.

L’être humain est quelqu’un qui fait des choix rationnels, conscients. Il a le choix d’orienter sa motivation vers ce qui l’intéresse. Comment des objectifs liés au travail peuvent avoir des impacts sur le travail.

Selon LOCKE, les personnes ont un contrôle sur leurs choix, sur leurs stimuli, et donc ils vont orienter de façon consciente leur motivation. Cette théorie, contrairement à celle de VROOM, ne comporte pas de calculs. On parle de volition = la personne a la volonté d’atteindre des objectifs qui sont plus intéressants pour elle.

Pour qu’un employé ait envie d’atteindre un objectif, il faut qu’il se considère capable de l’atteindre, qu’il a les capacités pour atteindre l’objectif.

La fixation des objectifs est favorisée s’ils sont soutenus par les manageurs, et ils doivent faire parti des objectifs de l’organisation.

L’utilisation de feedback pendant la fixation des objectifs : l’entreprise me donne un retour sur ce que je suis entrain de faire.

LOCKE dit que les objectifs doivent avoir des qualités en soi. L’objectif doit être attrayant pour le salarié. Ca renvoie à l’idée de valence de VROOM. Il doit être capable de mobiliser les capacités cognitives du salarié, capacités qui vont lui permettre d’atteindre leur objectif. Faire en sorte que la personne puisse mettre en place de nouvelles stratégies cognitives pour arriver à l’objectif.

LOCKE dit que pour rendre ces objectifs attrayants, ils doivent être difficiles mais pas impossibles.

 

Les objectifs doivent être SMART :

   - Spécifique : il doit être précis, rigoureux, il ne doit pas être posé de façon vague.

   - Mesurable : je dois comprendre quel effort je dois employer pour atteindre cet objectif.

   - Acceptabilité : l’objectif doit être accepté par le salarié, les employeurs et l’équipe de travail.

   - Réaliste : doit être faisable.

   - Référence au Temps : on ne peut pas fixer des objectifs qui seront atteints dans l’infini, ils doivent être limités dans le temps.

→ Perspective dynamique.

 

Seulement, n’importe quel but n’a pas ces effets. Les buts les plus efficaces pour la performance partagent quatre caractéristiques.

   - Les buts difficiles et spécifiques conduisent à de meilleures performances (avoir un 19 en psychologie sociale des organisations) que l’absence de buts ou des buts vagues (« faire de son mieux »). Mais attention, les buts doivent rester réalisables (ce qui ne veut pas dire qu’ils doivent forcément être atteints).

   - Un fort engagement dans le but fixé augmente la performance (attention, il existe des variations culturelles, dans les sociétés orientales, les buts fixés sont mieux acceptés que les buts choisis).

   - Afin d’influencer la performance, les buts doivent donner lieu à des feedbacks spécifiques et réguliers.

   - Il ne doit pas y avoir d’obstacles à la réalisation des buts.

 

 

Application en psychologie du travail : étude de LUDWIG et GELLER (1997 et 2000).

    - Porte sur les livreurs de pizza, confrontés au problème de la sécurité routière.

    - Les auteurs veulent étudier ce cas et ils vont agir sur leurs motivations.

    - Ils observent 324 livreurs de pizza à partir du moment où ils sortaient du restaurant et prenaient la voiture pour effectuer la livraison.

    - Ils observent leur comportement pendant 6 semaines.

    - Ils ont observé si :

             + Les conducteurs mettaient leur ceinture de sécurité.

             + Ils utilisaient le clignotant.

             + Ils s’arrêtaient au stop.

    - Au bout de 6 semaines ils les rencontrent, et constituent trois groupes expérimentaux :

             + Groupe objectif avec participation : groupe qui participe à des rencontres avec des manageurs, avec qui ils fixent des buts à atteindre. Chaque semaine ils vont recevoir un feedback sur leur comportement.

             + Groupe objectif par assignation : il n’y a pas de participation active de la part des livreurs de pizza, juste les manageurs fixent différents objectifs.

             + Groupe contrôle.

    - Deux semaines après on fait une première récolte de résultats :

             + Le fait d’accepter un objectif va produire un changement de

             + La baisse d’accident est liée au premier groupe, celui qui a choisi les objectifs avec participation, font moins d’erreurs dans le temps. Les résultats durent dans le temps contrairement à l’autre groupe.

 

d. Théorie de l’auto-détermination (DECI & RYAN, 1985) :

 

On est confrontés à deux types de motivation :

    - Motivation intrinsèque : pousse les personnes à s’engager dans une activité par intérêt, par plaisir.

    - Motivation extrinsèque.

Motivation intrinsèque : liée à un niveau d’autonomie de la personne.

 

 

Différents besoins :

    - Besoin d’autonomie : l’individu est l’agent de lui même, il est libre de ses chois sans se sentir dirigé, contrôlé par d’autres personnes, ce besoin aura plus de chance d’être satisfait dans une entreprise où on laisse de la liberté, de l’autonomie aux individus sans

    - Besoin de compétence : renvoi au sentiment d’efficacité.

    - Besoin d’appartenance : valorisé lorsqu’on privilégie la collaboration entre collègues, lorsqu’on travaille pour un objectif commun.

 

La motivation intrinsèque est associée à des valeurs qui sont importantes au travail comme la performance, l’acceptation de changements.

Comportement de civisme organisationnel c’est aider son collègue à finir une tache, expliquer les principes de fonctionnement d’une machine, etc. Ce ne sont pas des comportements liés à la tache de travail mais ils sont liés à la motivation intrinsèque et permettent le bon fonctionnement de l’entreprise.

L’autonomie a une influence positive sur la santé psychologique des salariés.

Il y a deux typologies de personnes : celle motivées pour des facteurs extrinsèques (moins motivés à résoudre les problèmes) et ceux motivés pour des facteurs intrinsèques.

Pour les taches de type cognitif, intellectuels, les renforcements intrinsèques sont les plus efficaces.

 

Le RI (renforcement intrinsèque) → de la MI (motivation intrinsèque), les RE (renforcement extrinsèque) → de la ME (motivation extrinsèque).

Les RE sont plus efficaces pour les tâches répétitives et ennuyeuses, les RI sont efficaces pour les tâches complexes.

 

 

e. Théorie de l’auto-efficacité, de Bandura 1997 :

 

Le modèle de Bandura est également un modèle de l’autorégulation. Il envisage donc également que les gens ont une multitude de buts dont ils contrôlent constamment l’atteinte via des boucles d’autorégulation.

La spécificité du modèle réside dans l’accent qui est mis par Bandura sur le fait que l’évaluation de ces objectifs va entraîner de multiples réactions émotionnelles et cognitives qui vont varier en fonction du fait que l’évaluation sera positive (positive discrepancy = approchement des objectifs) ou négative (negative discrepency = éloignement des objectifs).

+ Discrepancy : émotions + (satisfaction) ; cognitions : augmentation du sentiment d’auto-efficacité (croyance dans ses capacités à réaliser une tâche spécifique ou atteindre un but spécifique) qui génère une volonté d’établir des buts encore plus élevés.

- Discrepancy : émotions – (insatisfaction) ; cognitions : diminution du sentiment d’auto-efficacité ce qui entraîne la personne à changer de stratégie, abandonner ou réduire un but, ou encore augmenter ses efforts.

 

L’auto-efficacité est donc très puissante. Comment peut-on l’augmenter ?

    - Il faut que les gens vivent des expériences de réussite (donner aux gens le moyen de réussir les tâches de travail).

    - L’influence des modèles. L’observation de personnes comparables à soi réussissant suffit à augmenter le sentiment d’AE (placer les travailleurs en paires en faisant en sorte que le modèle réussisse les tâches).

    - La persuasion. Les encouragements des autres sur notre capacité à accomplir la tâche suffit à augmenter l’AE.

    - L’information provenant des états physiologique. Nos états internes (stress) sont difficiles à identifier et nous les interprétons souvent mal. Par exemple, nous interprétons souvent le stress et la fatigue comme le symptôme que la tâche que nous réalisons excède nos capacités, ce qui en retour diminue le sentiment d’AE. En conséquence, les techniques qui diminuent stress et fatigue augmentent parallèlement le sentiment d’AE.

 

f. Le modèle des buts de performance et d’apprentissage de Dweck et Leggett (1988) :

 

Ces auteurs présentent également un modèle des buts. Ils distinguent deux buts qu’ils considèrent comme extrêmement courant dans le travail et plus généralement dans la réalisation de performances : Les buts de performance (impliquant l’ego, Nicholls, 1984) et les buts d’apprentissage (impliquant la tâche).

 

Les buts de performance sont de deux types :

    - les buts d’approche de la performance pour lesquels la personne cherche avant tout à montrer ou à se prouver ses capacités (ce but se développe si la personne a au préalable une expérience de réussite et un fort sentiment d’AE).

    - les buts d’évitement de la performance pour lesquels la personne chercher à éviter de paraître incompétente (ce but se développe si la personne n’a pas au préalable une expérience de réussite et un sentiment d’AE).

Les buts d’apprentissage se caractérisent par la recherche de l’amélioration des compétences personnelles.

 

Ces trois buts ont des implications multiples sur les affects et les cognitions :

    - Les buts d’apprentissage génèrent des émotions + et une confiance en soi. Une persistance soutenue dans l’effort qui est liée à une interprétation des échecs en termes instables et spécifiques. Ces affects et cognitions vont générer des stratégies d’apprentissage efficaces : se donner les moyens d’apprendre et de progresser.

    - Le but d’approche de la performance provoque des effets en tous points semblables au but d’apprentissage.

    - Le but d’évitement de l’échec génère des émotions – et une faible confiance en soi. Une persistance moins soutenue dans l’effort qui est liée à une interprétation des échecs en termes stables et globaux. Ces affects et cognitions vont générer des stratégies d’apprentissage défaillantes : stratégie de auto-handicap qui a pour but de limiter les implications d’une faible habileté pour l’estime de soi.

 

Selon Dweck & al. le choix de ces buts seraient déterminés par les croyances que les gens ont par rapport aux habiletés. Dweck distingue deux types de croyances :

   - Les croyances en une habileté figée (théorie de l’entité) : selon cette théorie l’habileté serait stable dans le temps, liée à un don, plutôt générale (exemple de l’intelligence). Elle génère des orientations vers la performance.

   - Les croyances en une habileté malléable (théorie incrémentielle) ; selon cette théorie cette habileté se développerait dans le temps, serait liée au travail/effort, plutôt spécifique. Elle génère des orientations vers l’apprentissage.

 

D’où viennent ces théories ? Elles viennent des feedbacks délivrés aux personnes (féliciter quelqu’un pour son talent versus son travail) mais également des climats motivationnels dans lesquels les tâches sont exercées (centrés sur la maîtrise ou sur la comparaison sociale).

 

Conclusion : Cette théorie offre des perspectives d’application intéressantes : on voit que les buts d’apprentissage sont plus efficaces que les buts de performance, or ces buts peuvent être implémentés relativement facilement : renforcement de l’effort, diffusion d’une théorie incrémentielle et mise en place d’un climat motivationnel insistant sur le développement et pas sur la performance à tout prix.

Néanmoins, elle semble ignorer que les buts ne sont souvent pas choisis par les gens. Les situations et les structures sociales nous les imposent souvent. Ainsi, le fonctionnement du système scolaire est entièrement orienté vers les buts de performance. On exige des élèves des résultats et on ne leur donne pas les moyens de réaliser des buts d’apprentissage.

 

3. L’influence des facteurs externes sur la motivation :

 

Le point commun de ces théories est l’idée selon laquelle on peut jouer sur la motivation par des facteurs externes aux individus, en l’occurrence par la forme que peut prendre la tâche de travail.

 

a. La théorie des deux facteurs d’Herzberg (1957) :

 

La théorie d’Herzberg postule que satisfaction et insatisfaction au travail ne sont pas déterminées par les mêmes facteurs. L’insatisfaction (démotivation) est causée par l’absence des facteurs d’hygiène : facteurs qui renvoient à l’environnement du travail tels que la supervision, les relations interpersonnelles, le salaire, les conditions physiques de travail, la politique de l’entreprise, la sécurité du travail, les bénéfices du travail. Si ces facteurs ne sont pas satisfaits les salariés seront insatisfaits, si elles sont satisfaites, les salariés n’en reporteront pas d’insatisfactions.

Par contre, la satisfaction (motivation) au travail sera déterminée par des facteurs individuels, qui sont eux, en rapport avec le contenu et le résultat du travail. Cela comprend la réalisation, la reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités.

 

Cette théorie est intéressante car c’est la première théorie rendant compte (à travers le facteur d’hygiène) de l’importance de la forme prise par les tâches sur la motivation.

 

Critiques : ces deux facteurs ont été mis en évidence par le recueil de nombreux témoignages de travailleurs (théorie empirique). Or, rien ne nous dit que ces témoignages soient des reflets fidèles des causes réels de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Plus précisément, ces témoignages sont même caractéristiques d’un biais dans le jugement qui est la tendance à attribuer ses causes d’échec, d’insatisfaction à des facteurs externes et à attribuer ses succès, ses causes de satisfaction à des causes internes = erreur fondamentale (Ross, 1977). En d’autres termes, les résultats d’Herzberg ne refléteraient rien d’autre qu’une représentation dominante dans nos sociétés.

 

b. La théorie des caractéristiques de la tâche de Hackman et Oldham (1968/1976) :

 

Cette théorie postule que ce sont des éléments du travail eux mêmes qui génèrent ou non de la motivation. En particulier, elle prédit que certaines caractéristiques de travail déclencheront certains états psychologiques critiques qui, eux même, déclencheront une augmentation de la performance. Cette séquence serait modérée par certaines caractéristiques du sujet. Voici une représentation schématique de ce modèle :

 


Les 5 caractéristiques de la tâche :

    - La variété des tâches : les tâches variées sont celles dans lesquelles les travailleurs peuvent utiliser de nombreuses qualités, à l’opposée des tâches peu variées.

    - L’identité des tâches : une tâche identifiée est une tâche pour laquelle le travailleur est capable de réaliser un produit entier, une unité significative de travail (cf. le chef cuisinier et le cuisinier dans une cafétéria).

    - La signification des tâches : les tâches signifiantes sont celles dans lesquelles le travailleur a un impact sur la vie des autres.

    - L’autonomie : les tâches autonomes sont les tâches dans lesquelles le travailleur a une liberté d’action dans la planification et la réalisation des tâches.

    - Les feedbacks : il y a un retour, une évaluation systématique sur le travail effectué.

 

Les facteurs modérateurs :

   - Le besoin de développement : Les gens se différencieraient en fonction de leur besoin d’évoluer. Les personnes n’ayant pas ce besoin développé ne seraient pas affectées par les 5 facteurs.

   - Le facteur de connaissance ou de capacité qui renvoie aux capacités du travailleur à effectuer son travail. Ainsi, un employé ayant peu de capacités sera peu motivé par plus de responsabilités ou un plus grand nombre de tâches à effectuer.

   - Enfin, la satisfaction avec l’environnement de travail est le dernier facteur. Cela inclus la satisfaction en rapport avec la paye, les superviseurs, les pairs et les conditions physiques du travail. Un salarié dont cette satisfaction ne serait pas satisfaite ne pourra pas apprécier les 5 facteurs mis en évidence par Hackman et Oldham.

 

Conclusion :

Ce modèle a été assez bien validé, sauf pour les modérateurs qui ne semblent pas toujours agir dans le sens prévu par les auteurs. En outre, cette théorie a eu un impact important en ce qu’elle a été un des modèles initiant le courant d’enrichissement du travail (cf. cours sur la satisfaction).

 

c. Les modèles behavioristes :

 

Les théories behavioristes sont basées sur le principe du conditionnement opérant et supposent que les conséquences positives et négatives d’un comportement déterminent si ce comportement va être répété ou arrêté. Dans ce cadre, un comportement motivé sera un comportement qui aura des conséquences positives sur l’individu.

 

Cette théorie a eu des applications au travail notamment à travers l’utilisation de différentes formes de renforcements. Voyons quelles sont les différentes formes que peuvent prendre les renforcements :

   - Renforcement positif (je vous complimente lorsque vous rendez un travail à l’heure) ;

   - Renforcement négatif (je vous fais une remarque négative lorsque vous rendez un travail en retard) ;

   - Punition (je vous donne encore plus de travail lorsque vous me rendez un travail en retard) ;

   - Extinction (je vous ignore lorsque vous rendez un travail en retard).

Les recherches montrent que les renforcements ont un effet si le travailleur peut les mettre directement en rapport avec leur comportement (ils doivent être immédiats). Les renforcements positifs sont plus efficaces que les renforcements négatifs. Afin d’éviter les comportements négatifs, mieux vaut recourir à l’extinction plutôt qu’aux R négatifs.

 

 

Pritchard, Leonard, VonBergen, Kirk (1976) ont étudié les effets de différents modes de paye sur la capacité des employés à passer des tests d’apprentissage de connaissances électriques. Certains employés étaient payés à l’heure (renforcement à intervalle fixe) alors que d’autres étaient payés en fonction du nombre de tests passés (ratio). Parmi eux deux types de modules : ratio fixe (les employés étaient payés tous les trois tests passés) et variables (les employés étaient payé après un nombre variable de tests). Les résultats sont les suivants :

 

 

En résumé, un système de rémunération est actif si le travailleur peut établir un lien entre sa paye et sa performance.

 

Une application concrète : Un groupe de chercheurs (Luthans & al., 1974) ont mis au point une méthode pour appliquer les techniques du renforcement au travail : Management par contingence comportemental. L’objectif est :

- D’identifier les comportements qui contribuent en plus ou en moins à une performance (observables et quantifiables) ;

- Mesurer un niveau de base de sa fréquence chez l’employé ;

- Analyser les antécédents (conditions environnementales et actions ayant lieu juste avant) et les conséquences (résultats associés au comportement) de ce comportement ;

- Changer le comportement en changer les contingences de renforcement.

 

Evaluation. Luthans, Paul, Baker (1981). Intervention auprès de vendeur sur trois objectifs : répondre rapidement aux clients (5 sec) ; garder les rayonnages remplis à 70% ; toujours rester à son poste de travail. Les auteurs comparèrent l’adoption de ces nouveaux objectifs sur deux groupes : un groupe contrôle dans lequel on proposait les nouveaux comportements sans renforcements, un groupe expérimental dans lequel on proposait les comportements + des bonus en argent et en pauses. Les résultats sont flagrants : le groupe expérimental est beaucoup plus prompt à adopter les comportements que le groupe contrôle et cela perdure même après l’arrêt des renforcements.

 

 

IV. Les attitudes au travail.

 

 

 

1. Introduction :

 

On défini les attitudes au travail comme des jugements de valeurs qui peuvent être positifs comme négatifs. Ils peuvent porter sur des objets, sur des personnes ou sur des événements. Ces jugements se traduisent en ressentis, et amènent l’individu à agir de telle ou telle façon.

 

Trois aspects sont liés aux attitudes :

   - Aspect cognitif : croyances, opinions, idées à propos de quelque chose.

   - Aspect affectif : émotions éprouvées par l’individu pour ce quelque chose.

   - Aspect comportemental : l’intention de se comporter d’une certaine façon en résultat avec l’attitude.

 

La satisfaction est une des variables les plus étudiées. Mais on retrouve aussi l’engagement organisationnel ou l’implication professionnelle, et bien d’autres encore.

 

2. La satisfaction :

 

Comment mesurer la satisfaction des employés ?

   - On fait une enquête : à l’intérieur ou à l’extérieur des entreprises.

   - On regarde le nombre d’absences : on utilise une variable observable, directement reliée au niveau de satisfaction.

 

Les différentes satisfactions :

   - On suppose une corrélation positive entre satisfaction et salaire. JUDGE et al (2005) montre que c’est vrai pour les personnes qui ne gagnent pas beaucoup (on serait plus satisfaits si on pouvait gagner plus). Cette étude montre qu’il n’y a pas de différence entre ceux qui gagnent 40000$/an et 80000$/an. A partir d’un certain seuil, ce qui nous satisfait ce n’est plus le salaire.

   - Il y a donc d’autres facteurs qui peuvent satisfaire les gens.

 

Les français sont-ils satisfaits de leur travail ?

http://www.anact.fr/portal/page/portal/web/publications/NOTINMENU_affichage_document?p_thingldToShow=15501556 

   - Enquête réalisée en 2010. Echantillon national de 1000 personnes représentatif de l’ensemble de la population âgée de 18 ans et plus, interrogées en face-à-face à leur domicile par le réseau des enquêteurs.

   - Ceux qui, il y a 10 ans, étaient satisfaits, le sont encore aujourd’hui.

   - Trois autres facteurs issus de l’enquête :

             + Il y a ceux qui voient que le travail est vu comme une source d’épanouissement personnel.

             + Ceux qui le considèrent comme le moyen d’avoir une place dans la société (le plus souvent ce sont les jeunes qui pensent ça).

             + D’autre qui voient leur travail comme un moyen de gagner leur salaire.

   - Il y a une grande variabilité en fonction du poste occupé et l’âge du travailleur.

   - Il y a 5 aspects qui sont source de motivation/satisfaction au travail :

             + Intéressant.

             + Salaire.

             + L’ambiance (travail en équipe, rapport avec le supérieur hiérarchique, etc.).

             + Conditions de travail.

             + Possibilité de développement personnel.

 

 

 

Corrélation entre satisfaction et performance = positive mais pas significative. Une corrélation faible mais pas significative laisse penser qu’il existe d’autres variables qui interviennent.

Les recherches ont montré avec les comportements contreproductifs entre la satisfaction et les comportements contreproductifs. Mais la aussi on ne peut pas affirmer qu’il s’agit d’un problème d’insatisfaction et pas d’un problème d’injustice perçue.

 

Lawer dit que la satisfaction au travail est le résultat de plusieurs calculs que le travailleur effectue,  par rapport à ce qu’il pense mériter en entreprise. Cette théorie est en relation, prend ces racines dans la théorie de Vroom (VIE) et de l’étiqueté d’Adams. Il dit que nous avons un idéal de satisfaction. C’est fonction de nos apports que l’on devrait avoir.

C’est en fonction de ce que j’ai fait que je vais obtenir des choses.

 

Donner pour recevoir, c’est de là que je vais établir mon idéal.

 

La théorie des valeurs de LOCKE :

 

Perception de la satisfaction dépend de voir nos valeurs comblées.

Comment on mesure la satisfaction au travail : on développe des questionnaires sur la satisfaction au travail avec des échelles d’attitude :

   - Job Descriptive Index (SMITH, KENDALL et HULIN, 1969).

   - The Minnesota Satisfaction Scale (WEISS, DAWIS, ENGLAND et LOFQUIST, 1967).

   - Echelle des visages (KUAIN, 1955).

Comment augmenter la satisfaction au travail : grâce à l’enrichissement du travail se base sur une augmentation des responsabilités et d’autonomie.

   - Elargissement du travail : augmenter les taches qu’une personne doit faire ou augmenter la quantité de connaissances.

   - Rotation du travail.

   - Feedbacks et fixation des buts.

Les facteurs personnels impliqués dans la satisfaction :

   - Age : la satisfaction augmente avec l’âge (l’ancienneté et le statut du poste qu’on occupe sont des variables associées à cette corrélation positive).

   - Genre : les hommes sont plus satisfaits au travail, si dans les analyses on prend en compte le stress, le salaire et le poste occupé. Dans le cas d’un travail en équipe avec autant d’hommes que de femmes, ce sont les hommes qui sont les moins satisfaits. Il faut aller plus loin que le genre, et se demander quelle variables on peut faire varier pour améliorer la satisfaction au travail.

   - Ethnie : les groupes minoritaires se montrent comme étant moins satisfaits au travail.

   - Variables de personnalité : étude sur jumeaux homozygotes séparés à la naissance. Les jumeaux sont fortement corrélés au niveau de la satisfaction, plus que ceux qui n’ont pas de lien de parenté. Il y a eu beaucoup de critiques :

          + Echantillon trop petit.

          + Les chercheurs n’ont pas tenu compte d’autres variables qui n’ont pas été prises en compte lors de l’étude.

 

 

V. L’engagement/attachement organisationnel.

 

 

Organizational Commitment (MEYER et al, 2002) : on peut définir l’engagement sous trois aspects :

   - Affectif : renvoie à un attachement affectif à l’entreprise.

   - De continuité : ex : quitter un travail peut nous conduire vers des difficultés économiques auxquelles on ne devrait pas faire face si on n’avait pas quitté notre travail.

   - Normatif : obligation morale ou éthique qui nous pousse à rester dans l’entreprise.

 

Méta-analyse de MATHIEU et ZAJAC (1990) :

   - Montre que l’on est plus engagé envers notre entreprise lorsque trois aspects sont présents :

        + Challenge : participation aux défis organisationnels, implication demandée de la part de notre hiérarchie.

        + Des taches variées.

        + Relations positives avec le supérieur hiérarchique.

 

1. Quelles sont les conséquences de l’engagement ?

 

Corrélations négatives avec :

- Absentéisme = -.11.

- Turnover = -.52.

- Intention de démissionner = -.28.

 

Turnover : rotation des employés.

 

Corrélation positive avec la performance = .13.

Comme les corrélations ne sont pas significatives.

 

2. Modèle heuristique de l’attachement organisationnel (cf. LEVY, 2003) :

 

 

Mécanisme organisationnel = relié à l’attachement organisationnel.

 

3. L’engagement organisationnel change-t-il en fonction de la culture ?

 

CHANG et STOCKDALE (2003) : étude de l’influence de la culture sur l’engagement organisationnel. Ils font l’étude sur trois pays :

   - Canada → engagement de continuité.

   - Chine → engagement normatif et engagement affectif. Il y a une idée de fidélité dans le travail, un engagement moral qui pousse les gens à s’investir dans le travail.

   - Corée du Sud → engagement de continuité

Cette étude nous permet de confirmer l’existence de ces trois niveaux d’engagement.

Ces études sont importantes pour les multinationales qui veulent s’incérer dans pays culturellement différents du leur

 

Oui, l’engagement change en fonction de la culture des sujets :

- Les valeurs qu’on accorde au travail sont différentes en fonction de la culture.

 

4. Autres attitudes professionnelles :

 

Le soutien organisationnel perçu (POS) : sentiment d’avoir un soutien de la part de notre entreprise.

Implication dans le travail.



14/07/2012
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