Cours de psychologie

Psychologie du travail et des organisations - cours

Psychologie Sociale

 

Psychologie du Travail et des Organisations

 

 

I. Introduction.

 

 

Définition du Psychologie du travail (PdT) :

- Notion qui renvoie : relation avec les employés, clients, employeurs.

- 1/3 de notre vie est passé au travail.

- Le travail : occupe en général la deuxième place dans la vie d’un individu.

- But :

     + Avoir une meilleure compréhension du monde du travail.

     + Savoir ce qui se passe dans une entreprise/organisation/société.

 

1. Définition de la psychologie du travail :

 

Psychologie du travail est l’application des théories et des principes psychologiques au monde du travail.

 

Les psychologues du travail peuvent étudier les attitudes du travail, le comportement des employés au travail, s’intéresser aux relations interpersonnelles, s’intéresser à la structure et aux politiques organisationnelles et aux conséquences de ces politiques, à la performance au travail, à la motivation, au leadership, etc.

 

La psychologie du travail est l’application scientifique de méthodes dans le monde du travail.

On va donc utiliser de la rigueur, de la méthode pour étudier le travail.

 

Psychologie industrielle et organisationnelle = psychologie du travail dans les pays anglo-saxons distinction entre psychologie industrielle (= la psychologie du personnel en français, on va s’intéresser aux différentes composantes du travail : la formation, le recrutement, l’évaluation de la performance, etc.) et psychologie organisationnelle (= motivation, leadership, satisfaction, etc.).

La psychologie du travail pour étudier tous ces termes s’appuie sur différentes disciplines de la psychologie : la psychologie expérimentale (= on applique sur le terrain des principes expérimentaux), psychologie différentielle, psychologie sociale, l’ergonomie.

 

Un des soucis de la psychologie du travail est de vérifier qu’il y a un problème sur le terrain et de l’étudier en laboratoire. Certains aspects de la psychologie du travail sont étudiés en laboratoire pour contrôler les variables pour mettre en place des études expérimentales applicables aux situations réelles.

 

Un psychologue du travail s’intéresse au choix d’un candidat pour un poste, la psychologie du travail va donc permettre au psychologue de déterminer le meilleur candidat, à l’harcèlement, au burn out, au stress provoqué par les situations de la vie au travail. Il doit donc connaître les informations sur le poste mais aussi sur le candidat, et s’intéresser à la sécurité du travail, au bien-être des salariés.

 

PDT aux USA : Industrial and Organizational Psychology (I/OP).

En France : Association Internationale de Psychologie du Travail en Langue Française (AIPTLF).

Association pour la Diffusion de la Recherche Internationale en Psychologie Sociale (ADRIPS).

 

Comment devient-on Psychologue du travail ?

 

→  Master Pro.

Une année d’étude où l’on étudie toutes ces différences du travail, les étudiants sont accompagnés par des professionnels lors d’un stage de 500 heures dans une entreprise (essayer de résoudre des problèmes, arriver à l’objectif de l’entreprise).

→  Master recherche (thèse).

Stage de 500h à faire aussi.

 

2. Histoire de la psychologie du travail :

 

WUNDT, LEIPZIG, 1879 : fonde le premier laboratoire de psychologie expérimentale.

 

Walter Dill SCOTT, 1908 : USA. S’intéresse à la publicité en premier puis à la façon d’optimiser l’homme au travail, amélioration des capacités humaines dans le domaine du travail.

 

TAYLOR, 1911 : il parle d’organisation scientifique du travail. Lorsqu’il parle de psychologie du travail, il dit qu’on doit appliquer des méthodes scientifiques afin d’être plus efficaces. Il pensait déjà que le recrutement des employés ne devait pas être fait au hasard, mais qu’on devait sélectionner les meilleurs. Il parle aussi d’esprit d’équipe, ainsi que de la coopération entre manager et employé mais en respectant une division stricte des différentes taches de travail. Il parle aussi de motiver les salariés pour avoir une meilleure production (salaire par pièce produite, etc.).

 

Henry FAYOL, 1915 : s’intéresse a la structure hiérarchique d’une entreprise (se pose des questions comme : hiérarchie = meilleure production ou s’il faut une organisation plutôt plate ?).

 

Hugo MUNSTENBERG (1913) : Harvard. Il publie le premier ouvrage complet sur la psychologie du travail. Il est considéré comme le père de la psychologie du travail.

→Psychology and industrial efficiency.

 

1ère Guerre Mondiale :

- YERKES, et un groupe de chercheurs américains : développent des tests pour la sélection des militaires = Army Alpha and Beta Test.

- BINET et SIMON : test sur l’intelligence, surtout dédiés aux enfants.

- TOULOUSE : développe des tests d’intelligence mais plutôt dédiés aux adultes.

 

Après la 1ère Guerre Mondiale, on s’intéresse aux méthodes et aux techniques de recrutement, aux accidents au travail. Les psychologues du travail, travaille avec des ingénieurs.

   - Dans les années 30, on publie beaucoup d’ouvrages sur le travail et on s’intéresse à l’efficacité dans le travail.

          + Psychology and industrial efficiency (BURTT, 1929).

          + How to interview (BINGHAM et MOORE, 1930).

          + Industrial psychology (VITELES, 1932).

   - MOORE : commence à penser que les personnes ont différentes caractéristiques, que les postes de travail ont différentes caractéristiques, donc en fonction des qualités et des caractéristiques des employés, ils seront mieux à un emploi plutôt qu’à un autre. Il s’intéresse aussi à la motivation au travail.

   - Les travaux de MAYO : s’intéresse à comment on peut améliorer la production sur le travail, donc étudie l’influence de l’environnement physique sur les capacités de travail. Il se rend aussi compte que les personnes quand elles travaillent dans une pièce, elles travaillent ensemble, c’est à ce moment là qu’on parle de relations sociales, humaines entre les employés. Il met en évidence l’importance de ces relations sur différentes variables reliées à l’individu. Il remarque que ces variables qui dépendent des relations humaines, ont un effet majeur que les variables qui proviennent de l’environnement physique = augmentation de la production lorsque l’ambiance est détendue, présence de rigolade et bavardage et d’aide mutuelle. Les personnes sont donc motivées socialement puisqu’il y a une interaction entre elles. Ce qui mène alors à parler de l’effet de HAWTHORNE = lorsqu’on sait qu’on est observés par quelqu’un, on va agir différemment que si on pense être seul.

Apparition de structures informelles = organisation en groupe instantané.

 

Après la 2ème Guerre Mondiale :

   - Kurt LEWIN : s’intéresse au pouvoir et au leadership. Il travaille sur les théories de la motivation.

A partir des années ’60 la psychologie du travail s’intéresse aux différences éthiques, surtout dans le domaine du recrutement au travail, puisqu’on se trouve dans la période mouvementé du Civil Rights Mouvement (1964). Il s’intéresse donc à la discrimination dans la sélection des employés.

 

Les psychologues du travail doivent :

   - Tenir présent des évolutions actuelles de notre société. En effet, dans les années à venir, il faudra s’attendre à une diversité de plus en plus grande de la force de travail d’une entreprise (= diversité du personnel, naissance de métiers nouveaux, etc.). Au delà de la différence ethnique du personnel il faudra s’attendre à ce qu’il y ait de plus en plus de femmes au travail, mais également de personnes âgées. Il faut donc adapter des formations pour toute cette diversité publique.

   - Un autre aspect qui se développe ces dernières années est le travail à domicile. Le rôle du psychologue du travail est de développer la mise en place d’un système qui rend le travail de ces personnes qui travaillent depuis chez elles efficace, mais aussi que ces personnes qui ne se sentent pas isolées, qu’il n’y ait pas un manque d’interaction avec les autres collègues.

   - Tenir compte de l’évolution des nouvelles technologies et donc des nouvelles façons de travailler, l’interaction entre les collègues change énormément, que la communication change.

   - Dans le contexte économique actuel, le psychologue peut travailler sur la réinsertion, la réorientation de personnes licenciées. Il doit trouver des solutions pour accompagner ce changement organisationnel.

   - On remarque que pour certaines entreprises il n’y a plus la tendance d’établir un système hiérarchique, mais d’une organisation plate où il y a beaucoup d’équipes qui interagissent entre elles, mais sans devoir attendre des ordres ou des objectifs par quelqu’un qui est au dessus.

Crise : un travailleur exerçant un même travail mais ayant une diminution du salaire.

 

3. Etudes en psychologie du travail :

 

a. Etude de GREENBERG (1994) :

 

Plan expérimental 2X2.

                - Ampleur des informations (nombreuses VS limitées).

                - La sensibilité sociale (forte VS faible).

 

Il est appelé par une entreprise de service financier, car elle voulait qu’il l’aide à résoudre un problème important : cette entreprise s’apprêtait à instaurer l’interdiction de fumer dans ses locaux, et elle avait peur que ses 700 employés ne pourraient pas supporter/accepter cette nouvelle politique. Il est donc appelé pour faciliter l’acceptation de cette loi. En s’appuyant sur les théories de la motivation, il fait une étude expérimentale sur le terrain. Il manipule 2 variables à deux modalités :

    - Ampleur des informations données aux salariés : le PDG de l’entreprise présente sous forme de vidéo les conséquences du tabagisme sur la santé, sur l’absentéisme, sur les accidents au travail, il s’appuie sur des graphiques et sur des données de recherche (nombreuses) dans l’autre condition, la présentation du PDG est plus ponctuelle, et ne parle que d’une manière générale des conséquences du tabagisme  (limités).

    - La sensibilité sociale : le PDG se montre très sensible envers ses employés (ex : conscient du problème que ça pourrait avoir pour les fumeurs, mise en place de formations pour arrêter de fumer, problème pour ses employés mais qu’il ne pouvait rien y faire puisque c’est une loi qu’il doit appliquer) (forte) contre une autre condition où il propose uniquement des formations pour arrêter de fumer (faible).

 

Les salariés qui participent à cette expérience regardent une vidéo selon leur situation expérimentale. Après avoir vu la vidéo ils doivent répondre à un questionnaire sur différentes dimensions : phrases « item » (réponse avec une échelle de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord », phrases où doit donner son avis, etc.

 

Dans la condition forte et nombreuse, on obtient les meilleurs résultats. Cette vidéo est ensuite montrée au reste de l’entreprise.

 

b. Etude de Perry KULIK et BOURHIS (1996) :

 

Plan expérimental 2X2X2.

   - Age du candidat (jeune VS âgé).

   - Type de travail (jeune VS âgé) (le type de poste auquel les candidats postulent, ici ils sont tous les deux dans la vente, mais ils diffèrent car « poste pour jeune » et « poste pour personne âgée »).

   - Charge cognitive (type de travail différent) de l’évaluateur/de la personne qui évalue (présente ou absente) → pas importante.

 

Etude qui porte sur la discrimination au travail. Discrimination basée sur l’âge (jeune vs âgé). La discrimination basée sur l’âge en France, commence à partir de 45 ans, aux USA c’est plus tard, on accepte des plaintes pour discrimination au travail à partir de 40 ans. On discrimine en fonction de l’âge car ils ont plus de chance de tomber malade, sont plus lents, n’ont pas envie d’apprendre de nouvelles choses, ne sont pas intéressés aux formations, sont moins motivés, et sont donc des personnes moins performantes (stéréotypes négatifs).

 

Etude qui manipule l’âge du candidat (jeune vs âgé), le type de travail, poste (connotation jeune [vendeur de CD et de DVD] vs connotation âgée [vendeur de timbres et de pièces de monnaies]) et la charge cognitive de l’évaluateur (présente vs absente).

 

Les participants voient trois types de candidats : un candidat hautement qualifié, un moyennement qualifié et un peu qualifié. La qualification est croisée avec l’âge. Après avoir vu chaque CV vidéo, les évaluateurs doivent répondre à un questionnaire où ils doivent dire s’ils pensent que le candidat est motivé, qualifié, performant. Ils doivent évaluer.

→ Les CV vidéo des travailleurs plus âgés sont moins appréciés que les CV des plus jeunes. Les candidats plus âgés ont reçu une évaluation plus faible lorsqu’ils sont candidats pour un poste de type jeune, alors que les candidats plus jeunes sont évalués de la même façon pour les deux modalités du type de travail, on parle d’une évaluation asymétrique. La variable âge du candidat influence le choix des employeurs. De plus les candidats plus âgés sont jugés comme moins performant/compétant, même si les performances/compétences étaient les mêmes que celles des candidats plus jeunes. Les derniers CV vus, sont jugés également qu’il s’agit de candidats jeunes ou âgés.

 

Conscience professionnelle : les gens estiment que les travailleurs plus âgés sont plus conscients au travail, mais ici les candidats qui jugent sont des étudiants.

 

 

II. Méthodologie.

 

 

Elle se base sur des informations concrètes et formelles.

Les informations recueillies vont servir pour répondre aux questions.

Les objectifs de la science :

   - Description d’un phénomène.

   - Explication : pourquoi ces personnes se comportent d’une certaine façon ? Quelles sont les causes de ce phénomène ?

   - Prédiction : anticipation d’un événement.

   - Contrôle : renvoie à la possibilité de manipuler les conditions précédentes qui pourraient influencer un comportement.

Si on peut renforcer ces variables on peut renforcer le résultat final que ces variables auront sur une autre variable.

Il y a un certain degré de compréhension scientifique, uniquement lorsque le phénomène est bien décrit, expliqué, prédit et contrôlé.

Cependant en psychologie du travail on n’est pas en laboratoire, on est en entreprise. On rencontre des difficultés à exploiter les 4 objectifs énoncés précédemment. Une autre difficulté est celle d’avoir des données sur les sujets. Il y a la contrainte du supérieur qui n’a pas envie qu’on intervienne dans son entreprise et qu’on déclenche chez ses employés des questions qu’ils ne se posaient pas avant.

 

1. Les types de recherche en psychologie du travail :

 

Les variables qu’on peut étudier en psychologie du travail portent sur les attitudes (motivation, etc.).

Il peut y avoir des VD et des VI (quand le chercheur manipule la variable).

Quand on va recueillir des données, on a besoin d’observations multiple. Il faut interviewer plusieurs personnes. Une seule perspective ne permet pas de généraliser des résultats. D’où la nécessité d’avoir un échantillon de sujets, choisis en entreprise. Ils sont choisis de façon aléatoire pour que chaque sujet ait la même chance qu’un autre sujet d’être tiré au sort dans la population.

L’échantillon doit être pris d’une population ou d’une sous-population.

Il faut faire en sorte de rester proche de la méthode scientifique, tout en s’adaptant au terrain.

 

a. Méthode descriptive :

 

On étudie différentes variables de façon distincte.

Ex : questionnaire, etc.

Très utilisée en sociologie.

On ne s’intéresse pas au lien de cause à effet que peuvent avoir plusieurs variables entre elles mais on les étudie juste une par une.

 

b. Méthode corrélationnelle :

 

Très utilisée en psychologie du travail.

On étudie le lien/relation entre deux variables.

L’objectif est de voir si deux variables sont corrélées/associées, si elles changent ensemble.

On regarde si une variable change avec une autre.

Elles peuvent aller dans le même sens  (ex : x& et y& ou  x( et y( ).

/!\ on ne s’intéresse pas au cause à effet ! Juste si elles varient entre elles !

 

Etude de SKARLICKI & FOLGER (1997)  étude menée sur comment les employés se sentent traités par leur supérieurs hiérarchiques :

 

Hypothèse : les employés qui se sentent traités de manière injuste, vont mettre en place des comportements contreproductifs, vindicatifs.

Théorie : les travailleurs qui travaillent plus se sentent de mériter plus et le processus de décision utilisé par les managers pour prendre des décisions est important (important de savoir la procédure que les manageurs ont employé pour décider du salaire, des promotions, etc.).

On fait attention à plusieurs choses :            

   - Justice distributive : est-ce que ce que je reçois est juste ?

   - Justice procédurale : on s’intéresse aux procédures qui ont été utilisés pour prendre des décisions  les procédures utilisées par les manageurs sont-elles justes ?

   - Justice interactionnelle : porte sur la façon dont nous sommes traités → est-ce que mon manageur me traite bien ?

En se basant sur leur théorie, leur hypothèse est que si ces trois choses sont toutes les trois négatives, les employés seront plus sujets à un comportement vindicatif et contreproductif au travail.

Les résultats confirment l’hypothèse émise pas les deux chercheurs. Cependant si une seule variable est positive, le % de comportements contreproductifs chute.

Il existe une corrélation négative entre la notion de justice et le comportement au travail : plus les salariés se sentent bien traités, mois ils vont avoir des comportements contreproductifs.

 

Théorie de la Justice organisationnelle : ce que je donne et égal à ce que je reçois.

Ex : si je travaille beaucoup, je m’attends à recevoir beaucoup et inversement.

 

Etude de WILLIAMS et al. (1996) : Quand les variables sont négatives, ces ouvriers disent qu’ils pourraient adopter des comportements contre productifs.

 

Si une des variables est positive, alors cette idée de changer son comportement diminue.

  - Ils se sont intéressés à la satisfaction de salariés dans une bibliothèque. Ils posent un questionnaire où les travailleurs doivent répondre à des items sur la satisfaction et aussi sur des items sur leur surcharge de rôle.

  - Le type de corrélation trouvé est négative : plus il y a une surcharge de rôle moins je vais être satisfait de mon travail.

 

c. Méthode expérimentale :

 

Le chercheur agit sur les variables. Il décide sur lesquelles agir et de les faire varier. Il suppose que ces variables sont la cause d’autres variables. Les variables manipulées sont les VI. Les variables observées sont les VD.

On travaille avec deux groupes, avec la même approche expérimentale de la psychologie sociale. Un groupe expérimental et un groupe contrôle.

Les groupes sont choisis au hasard, pour qu’ils soient comparables. Pour composer ces groupes on ferait en sorte que les deux groupes se ressemblent le plus possible.

 

Etude de JOHNSON & WHITE (1980) montrent que les travailleurs âgés ont un score plus faible que les jeunes sur l’utilisation de leur ordinateur :

 

Leur hypothèse de départ est que les travailleurs plus âgés avaient moins de familiarité avec l’outil informatique, et cela influençait leur performance.

Deux variables : familiarité avec l’ordinateur (VI) et performances (VD).

 

Ils constituent un groupe expérimental composé de personnes d’âges différents et qui suit une formation informatique, la moyenne de ce groupe est de 30/45.

Ils constituent un groupe témoin composé de personnes d’âges différents et qui ne suit pas de formation. La moyenne de ce groupe est de 25/45.

 

Les points qui séparent les deux moyennes font-ils la différence, sont-elles significativement différentes. Pour le savoir un fait le « T de Student ». Ce test va nous dire si les deux moyennes sont différentes.

Est-ce que ce résultat est durable dans le temps ?

La familiarité joue un rôle important.

 

d. Autres méthodes :

 

Quasi expérience : c’est lorsqu’on ne peut pas affecter de manière aléatoire les sujets dans les groupes expérimentaux.

Elle ne respecte pas toutes les obligations de l’expérimentation et peuvent vraiment être différentes de la réalité.

 

Méthode de méta-analyse : on étude les données issues de résultats de très nombreuses études.

Elle prend tout ce qui a été fait dans un domaine de recherche bien précis, tous les résultats.

Elle va nous permettre de nous dire que si il y a une relation cohérente entre toutes les données qui nous sont communiquées.

 

2. Notions en statistique (statistique descriptives et inférentielles) :

 

a. Statistiques descriptives :

 

Les statistiques descriptives permettent aux chercheurs d’avoir une photographie générale de la représentation des données.

On représente des données grâce à une courbe dite normale ou de GAUSS.

On utilise beaucoup la moyenne, l’écart type, et la variance.

La corrélation va de -1 a +1. Elle permet de dire si les deux variables évoluent ensemble, mais elle ne permet pas de dire si une variable agit sur une autre.

 

b. Statistiques inférentielles :

 

Avec les statistiques inférentielles on s’intéresse à la probabilité mais aussi de pouvoir inférer les résultats d’un échantillon à une population : on imagine la probabilité d’inférer ce que l’on trouve sur l’échantillon et qui pourrait se retrouver dans la population. On veut aussi savoir si nos résultats seront fiables, représentatifs de la population entière.

Une question importante est de savoir combien de personnes sont présentes dans chaque groupe.

 

3. Fidélité et Validité :

 

a. Fidélité :

 

La fidélité des mesures :

                - Une mesure est fidèle si elle est stable et consistante.

                - Une mesure est stable quand une même personne donne la même réponse à une mesure qui lui est présentée deux fois.

                - La méthode du test-retest.

                - Une mesure est consistante quand la réponse à une question portant sur un thème est cohérente avec la réponse à une autre question portant sur le même thème.

                - La méthode du « split-half » (questionnaire divisé en deux puis comparé) ou l’α de Cronbach (analyste statisticien qui nous donne l’analyse de la consistance).

 

b. Validité :

 

La validité des mesures :

Une mesure est valide si elle mesure ce qu’elle est censée mesurer :

                - La validité d’apparence : évalue le degré auquel des mesures mesurent bien ce qu’elles sont censées mesurer en apparence).

                - La validité de contenu : évalue le degré auquel des mesures mesurent toutes les facettes d’un concept.

                - La validité de critère : évalue la correspondance entre la mesure (prédicateur) et une observation objective (critère). Deux types de plan :

                               + Validité prédictive.

                               + Validité concurrente.

                - La validité de construit : évalue la conformité des liens qui lient la mesure de plusieurs concepts à une théorie. Deux types de plans :

                               + Validité convergente.

                               + Validité divergente.

 

Validité interne :

 

Correspond à la façon dont la recherche répond correctement à nos objectifs : est-ce que les résultats de cette étude me permettent de faire des inférences à d’autres populations ? Ma VI est-elle la cause de ma VD ?

 

Validité externe :

 

Correspond à la possibilité d’étendre les résultats trouvés pour un échantillon à un autre ou à une autre population  est-ce que je peux généraliser les résultats de mon échantillon à un autre échantillon ou à la population entière ?

Validité écologique = validité en laboratoire et sur le terrain.

Validité d’échantillonnage = représentativité de l’échantillon testé par rapport à la population cible.

 

 

 

III. La motivation au travail.

 

 

La motivation est probablement le concept le plus important de la psychologie sociale des organisations. C’est probablement parce que ce concept a toujours été conçu comme le moteur de la performance (chez Taylor, les ouvriers étaient considéré comme productifs s’ils recevaient assez d’argent, cela venant combler leur « motivation » ; chez Mayo, la performance est accrue par la motivation sociale), or la performance est ce pour quoi la PSO est achetée par les industrielles.

Cependant ce concept ne va pas sans poser de problèmes. Cela essentiellement parce qu’il est issu du sens commun et qu’il véhicule donc déjà des significations probablement non scientifiques. Par exemple, c’est du sens commun que vient l’association entre motivation et performance, or la motivation n’est pas toujours productive : le sabotage c’est également un comportement motivé. De plus, on peut se demander si on est productif parce qu’on est motivé ou si on est motivé parce qu’on est productif, autrement dit le sentiment de motivation pourrait n’être qu’une rationalisation de nos comportements. Autre exemple, la motivation dans le sens commun est un état des personnes, on va voir que les premières formulations théoriques sont plutôt parties dans cette direction sans questionner le bien fondée de cet implicite. Tout cela fait donc que la motivation est un concept très délicat à étudier et à définir.

 

Définition de STEERS et BLACK, 1994 : la motivation au travail est ce qui déclenche l’activité, la dirige vers certains buts et la prolonge dans le temps, jusqu'à quand le but est atteint.

 

On distingue trois critères :

   - Intensité : on parle de force et de vigueur, avec laquelle la personne se met à la tâche.

   - Direction : l’action est faite pour atteindre un but précis, et elle n’est pas faite au hasard.

   - Persistance : persistance de la durée de l’effort = temps consacré pour atteindre le but.

 

1. Les théories des besoins :

 

Elles ont toutes en commun le fait que toute personne est motivée par des besoins internes/personnels (éliminer un renforcement négatif, ex : manger lorsqu’on a faim, le manque stimule l’organisme et augmente le niveau d’activité).

 

a. La théorie de la hiérarchie des besoins de MASLOW (1954) :

 

Première théorie sur la motivation au travail.

Du point de vue scientifique elle n’a pas eu grande reconnaissance, mais elle est utilisée en entreprise et elle est connue par les PDG.

 

Il existe 5 catégories de besoins : les besoins physiologiques élémentaires (se nourrir), les besoins de sécurité (besoin de protection contre le danger, sécurité de l’emploi…), les besoins sociaux (appartenance à un groupe, l’amitié, l’amour…), les besoins d’estime (être reconnu par autrui…), les besoins de réalisation de soi (s’épanouir…):

   - Ces besoins s’articulent selon une hiérarchie précise (du bas vers le haut, besoins physiologiques en bas, besoins de réalisation de soi au sommet).

   - Les besoins d’ordre supérieur ne capturent pas l’attention de la personne si les besoins d’ordre inférieurs ne sont pas satisfaits.

   - Théorie plutôt simpliste, qui n’a pas donnée à une validation d’ordre scientifique, parce que les chercheurs ont essayé de tester cette théorie, mais à cause de sa forte variabilité les résultats obtenus ne sont pas fiables car toujours différents. C’est une théorie plutôt intuitive.

   - Idée fortement critiquée :

       + Les besoins d’estime peuvent apparaître, même lorsque les besoins sociaux ne sont pas satisfaits.

       + Je ne m’intéresse au besoin supérieur qu’après avoir satisfait celui d’avant, alors qu’on sait qu’on peut activer plusieurs désirs en même temps, il y a donc un détachement de la réalité.

       + Difficulté de pouvoir faire la différence entre les différentes catégories.

       + Une fois que j’ai satisfait un besoin, je m’intéresse au suivant : ce n’est pas si simple, car je peux satisfaire un besoin tout en voulant en satisfaire un autre.

 

b. La théorie ERD (ERG-ALDERFER, 1969) :

 

S’inspire de la théorie de MASLOW, et parle de trois besoins fondamentaux :

    - Existence.

    - Relation.

    - Développement.

 

La principale différence entre la théorie de MALSOW et la théorie ERD : plusieurs besoins peuvent se manifester en même temps, donc il n’y a pas d’ordre hiérarchique des besoins. Quand on n’arrive pas à satisfaire un besoin, on va diriger notre motivation vers la satisfaction d’un autre besoin. On tient d’avantage en compte les différences individuelles.

Elle n’a pas eu de reconnaissance scientifique, mais elle est très utilisée dans le cadre des entreprises.

 

c. La théorie du besoin de réalisation de McClelland (1961) :

 

Elle postule que la motivation au travail réside en trois besoins qui ne sont pas innés mais qui peuvent s’apprendre :

    - Le besoin de réalisation,

    - Le besoin de pouvoir,

    - Le besoin d’affiliation.

 

Les personnes qui ont un fort besoin de réalisation se caractérisent par une volonté d’obtenir des responsabilités et par les efforts qu’ils déploient pour arriver à résoudre des problèmes.

Les gens qui ont un fort besoin de pouvoir sont marqués par une forte volonté d’influencer autrui.

Les gens qui ont un fort besoin d’affiliation recherchent les relations sociales.

 

La plupart des travaux ont essentiellement porté sur le besoin de réalisation car c’est celui qui est le plus corrélé à la quantité et à la qualité de travail fournie : Les gens qui ont un haut niveau de Nach sont en général de bons travailleurs.

Comme ces besoins peuvent s’apprendre, on peut apprendre à des salariés à développer leur Nach, ce qui signifie pratiquement que l’on peut augmenter la motivation des travailleurs, et notamment leur Nach, en les entraînant.

Mais le Nac n’est pas la panacée universelle. Il se trouve également que les gens qui ont un fort Nach préfèrent typiquement travailler seuls, il s’avère donc que pour les métiers pour lesquels le travail en groupe est nécessaire, des gens ayant un fort Nach ne seront pas les plus adaptés.

De plus, les forts Nach préfèrent les travaux dans lesquels ils peuvent avoir de nombreux feedbacks sur leurs performances. Dans de nombreux emplois, les feedbacks sont rares où bien sont donnés très loin du comportement.

 

Ce modèle a donné lieu à des modélisations mathématiques (Atkinson, 1964) qui rendent compte de l’importance qu’ont l’espoir de succès et la crainte de l’échec sur la motivation. Nous verrons ultérieurement que ces deux facteurs (espoir de succès et crainte de l’échec) jouent un rôle important dans les théories plus récentes.

Il est également important de noter que l’idée d’un besoin de réalisation a trouvé un écho dans des recherches physiologiques. Friedman & Rosenman (1974) ont mis en évidence une personnalité de type A qui se caractérise au niveau physiologique par une sécrétion importante des hormones de stress ce qui rend ces personnes plus susceptibles que d’autres aux ennuis cardiaques. Au niveau psychologique, de tels profils sont très similaires à ceux possédant un fort besoin de réalisation : ambition, forte envie de réussite, désir de contrôle et de responsabilité sur les événements.

 

d. Conclusions :

 

Les théories des besoins sont globalement assez pauvres conceptuellement même si elles parlent assez bien aux gens (toujours très vendu). Mais elles sont très peu validées.

 

Elles ont néanmoins donné lieu à des applications assez intéressantes. Aujourd’hui les psychologues arrivent à mesurer de façon relativement correcte (forte fidélité et validité moyenne) les besoins qui caractérisent les gens. On distingue ainsi 6 besoins : pouvoir, affiliation, réalisation, autonomie (McClelland) et sécurité, estime (Maslow). Il est aussi possible de distinguer le profil en terme de besoins des postes de travail. Dès lors, il est possible d’apparié les personnes aux postes en fonction de la congruence de leur profil.

 

2. Les théories du choix cognitif :

 

Les gens sont intéressés par des buts, font des choix rationnels vers des buts. Ils ne sont pas animés uniquement par leur besoin. En fonction de leur choix ils vont décider de l’effort qu’ils vont produire pour atteindre le but.

On parle de processus cognitif qui va animer notre motivation.

 

a. La théorie de l’équité (ADAMS, 1965) :

 

S’intéresse au sentiment d’injustice que l’on ressent lorsque les résultats produits par notre travail ne correspondent pas aux efforts fournis.

Elle prend en compte les efforts et ce qui est reçu en échange. Elle peut être appliquée dans toutes les situations d’échange.

 

Elle trouve ses racines dans la théorie de dissonance cognitive de FESTINGER (1954 – 1957) :

    - Ressentir un malaise par rapport à une situation, il y a quelque chose d’incohérent.

    - Il y a donc l’existence d’une résonance cognitive entre ce qui est perçu et ce qui est désiré, il n’y a donc pas d’équilibre. Ce déséquilibre va produire une tension psychologique. L’être humain n’aime pas rester avec ce sentiment négatif dans la tête, il sera donc motivé à annuler ce sentiment négatif de dissonance, à changer la situation.

 

L’individu compare ce qu’il donne avec ce qu’il reçoit : je m’attends à avoir plus parce que je donne plus.

On parle de rétribution (= tout ce que l’on peut recevoir : salaire, primes, promotions, bureau prestigieux, voiture, etc.) et les contributions (= ce que je donne : effort, performance, temps, diplômes, formation, etc.).

L’idée est que l’individu fait la comparaison entre ce qu’il donne et ce qu’il reçoit.

On va plus loin avec le raisonnement d’ADAMS. On ne se contente pas de se regarder, mais on regarde aussi ce que les autres ont et donnent : on regarde les collègues, pour voir s’il s’agit d’une situation d’équilibre entre les deux situations.

Dans le cas où nous somme dévalorisés, on essaye de rééquilibrer la situation soit en changeant de comportement ou on va en parler avec un supérieur.

Dans le cas ou on reçoit plus de ce que l’on donne, on va soit travailler plus parce qu’on se dit que puisqu’on reçoit plus on peut donner plus, ou sinon on pense s’être sous-estimés, etc.

 

La théorie de l’équité peut être résumée en 5 grandes propositions :

- Les gens se perçoivent en comparaison avec autrui (on appellera la personne qui se compare : personne et le point de comparaison : autrui).

- Les gens calculent pour eux et pour autrui un ratio représentant leurs résultats (paye, bénéfices divers, condition de travail, statut, etc.) sur leurs apports (éducation, intelligence, expérience, capacité, effort etc.).

- Afin de déterminer si la situation qu’ils vivent est équitable, les gens vont comparer les deux ratios calculés. Si les deux ratios donnent des résultats identiques, ils éprouveront un sentiment d’équité. Si les ratios sont inégaux alors il y aura un sentiment d’iniquité. Trois situations :

 

 

   - Selon Adams, un sentiment d’iniquité provoque une tension que la personne sera motivée à réduire. Plus l’iniquité est forte et plus cette tension sera forte et donc plus la motivation sera forte pour la réduire. Donc pour Adams, la source de la motivation c’est le sentiment de tension provoqué par l’iniquité perçue.

   - Les modes de résolution de l’iniquité sont variables. Les gens peuvent tenter de modifier leurs apports (diminuer (sous-rétribution : je gagne moins que l’autre alors je vais me désengager) ou augmenter (sur-rétribution : je gagne plus que l’autre, il va falloir justifier cette supériorité), ils peuvent tenter d’obtenir plus de résultats soit en travaillant plus, soit en négociant. Ils peuvent également agir sur autrui en modifiant ses apports ou ses résultats (en utilisant des pressions). Un dernier mode de résolution est plus cognitif : les personnes peuvent distordre leurs perceptions (penser que finalement j’en fais moins que je le pense, que je reçois plus que je ne le pense, qu’autrui donnent plus ou reçoit moins que je ne le pense) voir même changer de point de comparaison (prendre un autre autrui pour comparaison).

 

Etude d’ADAMS (1963) :

 

Les expérimentateurs embauchaient des personnes pour un emploi d’enquêteurs qui devaient faire remplir les questionnaires à une population.

A une partie des sujets on leur dit qu’ils sont payés 5€/h.

A l’autre partie on leur dit qu’on payait 2,5€/questionnaire remplie.

Après quelques jours, à un groupe, on dit que l’entreprise a reçu un contrat, et donc les salaires montent à 8€/h et 4€/questionnaire. A une autre partie on leur dit qu’il n’y a pas de contrat, et donc on baisse les salaires à 2€/h et 1€/questionnaire. On est dans une situation de sur-récompense et de sous-récompense. Il reste un groupe contrôle sans changement de salaire.

 

Les hypothèses sont les suivantes :

   - Dans la situation de sous-rétribution par questionnaire, pour palier la baisse de salaire, les personnes devraient produire plus mais avec moins de qualité.

   - Dans  la situation de sous-rétribution par heure, je vais faire moins d’efforts au niveau de la quantité et de la qualité.

   - Dans le cas de sur-récompense par questionnaire, on soigne plus la qualité.

   - Dans le cas de sur-récompense par heure, les personnes font un effort pour la qualité et la quantité.

Les résultats vont dans le sens de ces hypothèses, mais les résultats plus forts/fiables dans le temps sont ceux qui viennent de la sous-rétribution.

 

La majorité des expériences réalisées avec ce paradigme expérimental ont confirmée les hypothèses. Cela marche cependant mieux dans les situations de sous-rétribution que de sur-rétribution. De plus, les résultats montrent que s’il suffit d’une toute petite perte pour créer un sentiment d’iniquité, il faut une grosse augmentation pour percevoir de l’iniquité donc pour motiver. Cette théorie n’explique donc pas vraiment la motivation, mais plutôt l’insatisfaction ou la démotivation.

De plus, ce modèle ne concerne que les perceptions de justice provenant de la distribution de ressources (on parle de justice distributive). Or, des recherches récentes montrent que les sentiments de justice sont également déterminés par la perception des procédures (on parle de justice procédurale). C’est-à-dire comment les procédures sont utilisées pour déterminer comment les ressources doivent être distribuées (est-ce qu’on a informé les salariés, est-ce qu’on leur a laissé l’opportunité de s’exprimer sur cette décision, etc.).

 

Etude de GREENBERG (1988) :

 

Etude réalisée sur le terrain, et qui s’intéresse à la perception d’équité et plus précisément au prestige qu’on accorde au bureau dans lequel on travaille.

   - Il place les gens en haut de la hiérarchie dans des bureaux un peu minables (1 ou 2 niveau inférieurs à leur statut).

   - Il place des gens en bas de la hiérarchie dans des bureaux plus grands, plus beaux (1 ou 2 niveau supérieur à leur statut).

   - Il garde un groupe contrôle ou rien ne change.

   - Il va mesurer la performance et le niveau de satisfaction des individus.

   - Après une semaine il constate que :

          + Ceux 2 niveaux supérieurs à leur statut ont produit deux fois plus.

          + Ceux 1 niveaux supérieur à leur statut ont produit une fois plus.

          + Ceux 2 niveaux inférieurs à leur statut ont produit deux fois moins.

          + Ceux 1 niveaux inférieur à leur statut ont produit une fois moins.

          + Le groupe contrôle, rien ne change.

   - Il refait le test deux semaines après :

          + Ceux 2 niveaux supérieurs à leur statut ont produit une fois plus.

          + Ceux 1 niveaux supérieur à leur statut rien ne change.

          + Le groupe contrôle, rien ne change.

          + En ce qui concerne le degré de satisfaction, les moins satisfaits sont ceux qui sont deux niveaux inférieurs de leur statut.

Les résultats sont tous confirmés dans le cas de sous-récompense.

 

On parle de théorie de l’équité à laquelle on associe deux perspectives :

   - Une qui s’intéresse à la distribution des biens (salaires, bureaux, etc.), dans ce cas on parle de justice distributive.

   - Une s’intéresse à la procédure utilisée pour la prise de décision, ce qui va moduler la perception de notre note, dans ce cas on parle de justice procédurale. Dans le cas ou la procédure utilisée est juste et fondée, cela peut modifier la perception de notre résultat en bien.

 

b. La théorie des attentes (VROOM, 1964) :

 

Le comportement des personnes est déterminé par leurs valeurs subjectives. On attribue donc à des buts une valeur personnelle et on poursuit ces buts parce qu’on a des attentes de voir son propre comportement en relation à un résultat qui nous intéresse. Il s’agit d’une théorie du processus qui essaye de répondre à la question comment on motive les gens pour travailler.

On la trouve aussi sous le nom de théorie VIE (Valence-Instrumentalité-Expectation), ou la théorie de l’expectation.

 

Elle conçoit le processus … comme une force animée par trois facteurs. Ces trois facteurs se mêlent :

    - Attente : la croyance de l’individu sur la probabilité d’atteindre d’un niveau de performance lorsqu’il exerce un effort. Relation entre effort et performance → en faisant un effort on va être performants.

    - Instrumentalité : la relation perçue entre la performance d’un comportement et la probabilité d’atteindre un certain résultat si on réalise ce comportement. Relation entre performance et résultat  notre niveau de performance nous emmène à un résultat.

    - Valence : la valeur de l’individu attribut au résultat. Relation entre résultat et objectif : si le résultat nous intéresse on va faire des efforts et être motivés pour arriver à ce résultat.

Selon lui la motivation est déterminée par les attentes (de pouvoir réaliser tel ou tel objectif grâce aux efforts qu’il est capable de déployer) de l’individu. Les attentes vont donc inciter l’individu à agir s’il perçoit une intention d’instrumentalité  il doit percevoir d’avoir des chances d’avoir telle ou telle récompense en fonction du résultat qu’il obtient. Ces attentes produiront de la motivation si l’individu est attiré par l’objectif (c’est-à-dire qu’on va lui attribuer une valence/valeur positive).

 

Si l’individu n’est pas attiré par le résultat, sa valence sera égale à 0 et sa motivation va être nulle.

Le résultat doit satisfaire l’ambition personnelle du travailleur.

 

A partir de ces trois éléments, la théorie prédit que l’individu se posera les questions suivantes :

1) il va estimer la probabilité qu’un comportement (travailler dur) conduise à une performance = attentes ;

2) puis il va estimer la probabilité que cette performance conduise à d’autres résultats (travailler plus) = instrumentalités ;

3) enfin, il va mesurer l’attractivité de ces résultats secondaires = valence.

 

Pour ces deux théories on parle toujours de perception des individus, on n’a pas de données objectives. La perception de justice est personnelle à chaque individu.

 

Ce modèle est intéressant à double titre :     

1) il permet au praticien de savoir ce qu’il faut mettre en évidence pour motiver un salarié :

    a) faire en sorte que les diverses possibilités de promotion soient clairement évaluées positivement (valence) ;

    b) que les règles (les comportements) pour atteindre les diverses promotions soient très claires (les instrumentalités) ;

    c) les gens dans le système doivent percevoir que des variations dans leurs efforts auront des conséquences sur leur niveau de performance et donc ultimement de récompense (pour cela il faut que les personnes aient les capacités, c’est-à-dire les former et que les « outils » de travail soient adaptés).

2) il permet de calculer un indice de motivation : La force : F = E (S Vi.Ii). (7*.5)+(6*.3)+(2*.2)+(9*.8) = 12.9 = .75 (12.9) = 9.7 Cette force est le prédicateur de la motivation, de l’effort d’une personne.

 

 

Comment va-t-on tester ce modèle ? On va mettre en rapport notre prédicateur de l’effort (F) avec un critère mesurant cet effort : une auto-estimation de l’effort, une estimation par un pair ou par le superviseur, un enregistrement de certains indices : le nombre d’heures de travail. On effectue une analyse de corrélation entre ces deux scores : le F et l’estimation. Cette corrélation peut porter sur un plan intra-sujet (on calcule les corrélations par individu entre leurs F pour différents type d’activité et des critères pour chacun de ces types) ou sur un plan inter-sujet (on calcule les corrélations entre les scores de différents individus pour une même tâche et les critères calculés pour chacun). On obtient en général des coefficients de corrélation qui varient entre .50 et .60 pour les plans intra-sujets et .30 à .40 pour les plans inter-sujets (logique car il s’agit d’une théorie intra-individuelle) ce qui est très puissant en sciences humaines.

Mais en fait, ces corrélations varient énormément d’un individu à un autre : si le comportement des gens est déterminé par des motifs rationnels, le modèle marche ; si, par contre, les comportements sont déterminés par des motifs plus irrationnels alors ça ne marche pas du tout, cf. Muchinsky, 1977 qui s’il obtient un coefficient. Moyen de .52, obtient des scores individuels variant de .08 à .92 (quantité d’effort que des étudiant mettent à l’étude de leur cours).



14/07/2012
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