Cours de psychologie

Psychologie du personnel

Psychologie Sociale – Psychologie du Personnel

 

 

Lecture obligatoire : L’évaluation des individus dans le contexte organisationnel, Steiner, D. D., et Touzé, P. A. (2004) (document joint). 

Lecture conseillée :

- Evaluation du personnel, Claude Lévy-Leboyer.

- Psychologie et recrutement, Sonia Laberon.

 

Plan :

1. Analyse du Poste.

2. Recrutement.

3. Evaluation des Performances.

4. Comment évaluer ?

5. Formations.

 

 

I. Analyse du Poste.

 

 

1. Prendre connaissance des activités, tâches, responsabilités qui composent un poste de travail :

 

Que fait le travailleur ? Quels attributs sont nécessaires pour pouvoir le faire?

L'analyse du poste est une des fondations de ce qui se passe en psychologie du travail. Il faut prendre connaissance des activités, tâches, responsabilités qui composent un poste de travail.

On met l'accent sur ce que le travailleur fait, quels sont les attributs nécessaires : compétences, connaissances, savoirs, habiletés et qualités humaines...

 

Pour identifier ces attributs, il est nécessaire de définir les bases du recrutement, notamment pour identifier quelle formation est nécessaire. La définition de ces attributs va nous orienter quand il s'agit d'identifier les critères d'évaluation des performances.

 

2. Méthodes :

 

On a recours à différentes méthodes pour déterminer les attributs des sujets :

- L'entretien : notamment au travers de la méthode des incidents critiques (Flanagan, 1954). On commence par demander : « Quand est-ce que vous avez eu l'impression d'avoir réussi quelque chose dans votre travail ? ». Le but est de savoir ce qui a amené à cette réussite, l'accent est mis sur les comportements. De la même manière, on s'intéresse à ce qui n'a pas fonctionné. On s'en sert en individuel ou en groupe, on étudie les incidences des bonnes et mauvais performances. Ils permettent d'identifier les comportements qui en sont responsables.

- Les questionnaires.

- Les observations : il faut être conscient que ce qu'on observe peut ne pas être un échantillon représentatif du quotidien. Aussi il y a certains postes ou on ne peut observer ce que fait une personne, en particulier lorsqu'on observe un poste plutôt intellectuel. L'observation dépend vraiment du métier.

- Journal personnel : on demande à la personne de noter tout ce qu'elle fait dans la journée. Ces informations permettent de regrouper des informations par rapport à un poste, mais elle n'est pas complète.

 

 

II. Recrutement.

 

 

1. Performances et recrutement :

 

On recherche, dans différentes phases du recrutement, on va essayer de mettre en place une approche qui permette de prédire des actions futures. 

Le recrutement est une activité extrêmement importante, très couteuse et souvent mal gérée.

 

Les performances sont des comportements et non pas les conséquences des comportements. Ca ne nous intéresse pas de parler de production, mais on cherche plus à prédire les performances et les critères des sujets.

 

Campbell & al. (1993) : globalement il y a différentes catégories des performances en fonction des secteurs.

- Performances spécifiques au poste : taches centrales, performances pour un poste déterminé.

- Performances non-spécifiques : c'est les autres taches, qui peuvent s'étendre à d'autres postes.

- Performances de communication : orales ou écrites.

- Un peu partout, il y a une attente dans l'exercice de l'effort : persévération, fournir un effort supplémentaire si nécessaire.

- Discipline personnelle : éviter des comportements négatifs et les comportements contre-productifs, éviter des absences excessives, éviter l'abus de substances, éviter d'enfreindre la règlementation...

- Il faut faciliter la performance de l'équipe et de ses paires.

- Supervision/leadership : où il faut influencer et motiver une équipe.

- Management et administration : organiser les personnes et les ressources, résoudre les problèmes...

 

Plus récemment, on a introduit : 

- Performances adaptatives (Pulakos, 2000) : certaines entreprises requièrent des capacités d'adaptations chez les salariés.

- Performances contextuelles (Borman & al. 2001) : civisme organisationnel, par le biais du soutien interpersonnel, soutien organisationnel et l'initiative consciencieuse.

Pour ces deux cas là, il est important de savoir quels sont les facteurs motivationnels qui vont pousser les individus à aider les autres.

 

Quels sont les facteurs individuels déterminants des performances : 

- Connaissances déclaratives : connaissances conceptuelles qui nous permettent de faire des taches.

- Connaissances procédurales et habiletés : savoir comment faire et comment appliquer les savoirs et les compétences.

- Motivation, qui dépend en grande partie du contexte.

Les performances = CD x CPH x M.

 

On identifie les facteurs individuels à l’aide de l’analyse du poste ; on doit les mesurer au cours du recrutement.

 

Il y a différentes méthodes et techniques d'évaluation des candidats. Ces méthodes doivent avoir une bonne fidélité (peu d'erreur de mesure) et une bonne validité. On parle de validité prédicateur (critère, validité critérielle : peut-on effectivement prédire les performances futures à l'aide de la méthode en question ?).

  

Validités des méthodes de recrutement :

- Il faut se demander si la validité est spécifique à la situation ou si elle est généralisable. La validité peut être spécifique à une population, à un métier ou à une entreprise. C'est pour cela que pour un test ou une méthode donné, on observe des validités différentes. Ces différences sont aussi dues à des erreurs d'échantillonnage, à des différences de fidélité selon les populations, différences de variabilité dans les scores au test selon la population.

- La méta-analyse : estimer la validité moyenne en corrigeant ces problèmes (Schmidt & Hunter, 1970).

- Conclusion : les validités sont généralisables.

 

2. Méthodes de recrutement :

 

Ce n'est pas parce qu'un test est commercialisé qu'il est valide.

On peut retrouver des tests sur : www.ecpa.fr ou dans des manuels. Ces derniers présentent des qualités psychométriques (validité et fidélité), consignes, étalonnages des populations de référence... Les étalonnages présentent des centiles : on constate que tel candidat est meilleur que tel pourcentage de la population de référence.

 

 

III. Evaluation des performances. 

 

 

1. Aptitude Cognitive Générale (ACG) :

 

Binet est le premier à proposer cette démarche. L’objectif est d’identifier, chercher à détecter les enfants qui réussiraient à l’école ou au contraire ceux qui auront des difficultés. Il a retenu les items qui permettaient de distinguer les enfants qui vont réussir de ceux qui vont échouer. La démarche utilisée à l'époque est encore utilisée aujourd’hui quand on élabore des textes.

De nos jours on insiste sur le fait que ce qui nous intéresse est le facteur G (général) : capacité d’apprendre et à s’adapter à l’environnement. Arvey & al. ont en plus ajouté des capacités de raisonnement, planification, résolution de problèmes, compréhension, apprentissage rapide...

 

Le Wonderlic Personnal Test est un test d’aptitude cognitive général, développé au début des années 1970, test américain, traduit en plusieurs langues. On a l’idée qu’il y a des attitudes spécifiques, capacités à résoudre des problèmes très divers et variés. Le test dure douze minutes et est composé de cinquante questions pour évaluer l'aptitude à l'apprentissage d'un emploi et la faciliter à résoudre les problèmes pour les employés dans un large éventail de professions. Le score est calculé en fonction du nombre de bonnes réponses données dans le temps imparti. Un score de « 20 » est destiné à indiquer intelligence moyenne. Une nouvelle version appelée « Wonderlic Personnel Test - Revised » a été publiée en janvier 2007 afin de mettre à jour les questions afin qu'elles soient plus appropriées pour le XXIe siècle.

 

2. Aptitudes spécifiques (Carroll, 1993) :

 

C'est une approche parmi d’autre pour donner du sens aux aptitudes spécifiques :

- Intelligence fluide : raisonnement.

- Intelligence cristallisée : connaissances actuelles.

- Mémoire générale : capacité à garder des informations en mémoire.

- Perception visuelle : capacité à comparer des figures.

- Perception auditive : détecter les sons.

- Capacité de rappel.

- Rapidité cognitive : idée de traiter avec beaucoup de vitesse des informations d’ordre cognitive.

Ces aptitudes vont s'appliquer dans des cas particuliers.

 

De façon générale, c’est plutôt l’ACG qu’on mobilise au travail et donc il est plus pertinent d’évaluer l’ACG.

 

Le test Wonderlic comporte 50 questions pour évaluer ACG (vocabulaire, figure, problèmes mathématiques, de raisonnement). Il est assez caractéristique car on va avoir une diversité de question pour utiliser nos capacités mentales. Il ne dure que 12 minutes, est il s'agit d'une passation collective ou individuelle sur ordinateur. Le test est en général trop long pour que les sujets puissent le compléter.

 

Il existe d'autres tests d’aptitudes spécifiques : 

- Tests différentiel d’aptitudes (DAT) : possibilité d’avoir des tests sur des aptitudes spécifiques. Les aptitudes et les capacités mesurées sont celles dont l’observation et l’expérience ont souligné l’importance dans un grand nombre de situations professionnelles. 8 épreuves. 5 versions de ce test.

- Test qui regroupe les trois spécifiques.

- Test de reconnaissance spatiale.

- Test de vocabulaire

- Tests qui sont destinés à évaluer la psychométrie : Purdue Pegboard. L'idée qu’on peut être confronté à des métiers qui requièrent de la finesse, c'est un test qui détecte nos mouvements fins et est chronométré dans un laps de temps assez court, pour mesurer la dextérité manuelle et digitale. Ce test est intéressant mais on en a de moins en moins besoin.

 

3. ACG et validités :

 

Hunter & Hunter (1984) : est-ce qu’on peut prédire les performances en poste à partir des scores qu’on peut extraire des tests ?

 

Une validité de .53 est excellente, procéder à un recrutement avec une validité de 0 ce serait comme faire un recrutement aléatoire.

Si on utilise des aptitudes spécifiques, elles sont moins fortes que l’aptitude cognitive générale. Les attitudes spécifiques sont quand même liées aux attitudes cognitives générales.

 

On peut faire de la prédiction de la performance en alliant deux méthodes : ACG et psychomoteur. L'idée est que quand on rajoute l’aptitude psychomotrice, cela n’apporte rien de plus (.53 inutile pour le recrutement des managers).

Pour le commercial : idem, on gagne 1 point.

Pour l’ouvrier : gain de 10 points

Et idem pour le caissier : 1 point,  n’apporte pas grand chose.

 

Sans titre2.jpg

 

Pour les postes à complexité moyenne : .51 (Schmidt & Hunter).

Les recherches européennes (Salgado & al., 2003) :

- .64 poste de haute complexité.

- .53 poste de complexité moyenne.

- .51 poste de faible complexité.

 

En ce qui concerne l'ACG, pour réussir, il faut des capacités diverses mais aussi s’adapter, apprendre de nouvelles connaissances et outils.

 

4. Personnalité :

 

Les premiers tests de personnalité objectifs consistaient à détecter les problèmes psychopathologiques, donc n'étaient pas destinés au monde du travail, puisqu'ils ne répondaient pas aux critères.

 

Un test est le MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) comprenant 550 items et réponse par vrai ou faux. Permet une évaluation fine d'éléments caractéristiques de la personnalité dans ses aspects normaux et pathologiques, structurels et prospectifs. 

 

Certains affirment qu’il ne faut jamais utiliser de tests de personnalité dans le monde du travail. Il faudra attendre les années 80, pour qu’ils reviennent.

Pour certains métiers, quels traits de personnalité semblent pertinents ?

 

On se réfère au Big5, avec ses 5 facteurs : ouverture d’esprit, caractère consciencieux, extraversion, accommodement, névrosisme (stabilité émotionnelle).

 

Les années 1990, où l’on était au sommet de l’intérêt pour ces 5 facteurs et depuis une décennie, on a l’idée que ces cinq facteurs sont peut être trop généraux et il faudrait des facteurs spécifiques. Souvent les liens sont par rapport à la motivation.

 

L'autonomie est un concept clé par rapport à l’intérêt de la personnalité

Les méthodes sont différentes selon les personnes, et recruteurs.

 

5. L’expérience professionnelle :

 

Elle est liée à notre expérience, nos connaissances déclaratives. Cette méta-analyse cherche à évaluer la validité de l’expérience professionnelle.

Il y a différentes façons d’évaluer l’expérience professionnelle, en fonction de sa spécificité et de la quantification. Est ce que le poste effectué correspond au poste à pourvoir ? Avez-vous déjà fait exactement ces mêmes tâches ?

 

6. L’entretien :

 

Il y a aujourd’hui, différentes variantes de l'entretien : face à face, téléphone, vidé, chat (Levashina & al, 2013). Ils se différencient en fonction de la richesse des médias : ​​contenu verbal, non verbal, paraverbale.

 

Hunter & Hunter 1984, ont démontré que la validité des entretiens est généralement proche de .14. Ce résultat est catastrophique à cause de :

- Problèmes de biais de jugement, cognition sociale.

- Stéréotypes.

- Poids des premières impressions.

- Informations négatives.

- Effets de primauté, de récence.

- Fatigue, humeur.

- Stratégies dans le choix des questions

 

Pingitone a fait une étude en 1994 sur les candidats obèses, ils reçoivent de moins bonnes évaluations si le recruteur est satisfait de son corps.

Baron, en 1983, travail sur le port du parfum dans un entretien. Quand les hommes étaient recruteurs ils donnent des évaluations faibles quand les personnes portaient du parfum et au contraire quand les recruteurs étaient femmes.

 

Il y a différentes possibilités pour essayer d'améliorer l'entretien. De façon générale on peut regrouper les façons de structurer (Campion, Palmer & Campion, 1997) les entretiens en deux catégories :

- En fonction du contenu :

+ Analyse du travail : il est nécessaire de faire une analyse du poste pour identifier les questions pertinentes aux candidats. *

+ Mêmes questions pour tous les candidats : la meilleure façon de comparer des candidats c'est de poser les mêmes questions pour pouvoir les évaluer sur une même échelle.*

+ Limiter les questions pour aider.

+ Questions pertinentes. *

+ Durée de l'entretien.

+ Limiter l'information supplémentaire : il faut réduire le nombre d'informations extérieures et parasites.

+ Pas de question du candidat.

- Améliorations du contenu.

* Eléments les plus étudiés, il s'agirait aussi des éléments qui influencent le plus la validité.

 

Plus il y a d'éléments de structure, plus il y a de chances que la validité soit importante.

 

Evaluation du candidat :

- Après chaque question, on va évaluer chaque réponse. Si on ne peut pas évaluer toutes les réponses, on se base sur plusieurs dimensions générales. *

- Des points sur des échelles bien définies : normalement, on devrait avoir des exemples concrets et précis pour nous orienter sur ce qu'est une bonne réponse à la question posée. *

- Prendre des notes.

- Plusieurs interviewers.

- Les mêmes interviewers.

- Pas de discussion entre les candidats.

- Formation des interviewers. *

- Utiliser la prédiction statistique.

* Eléments les plus étudiés, il s'agirait aussi des éléments qui influencent le plus la validité.

 

De nouveaux éléments de structure ont été mis en évidence par Levashina & al. (2013) : 

- Limiter la prise de contact car elle peut influencer la façon dont le sujet va répondre aux questions posées par l'interviewer.

- Il faut rendre l'entretien transparent : l'idée est que lorsqu'on est candidat, on ne sait pas ce qui est évalué et attendu. Du coup dire au candidat quels sont les items évalués, et rendre l'entretien transparent, permettrait d'améliorer la validité de l'entretien.

- Enregistrer l'entretien : l'intérêt est d'éliminer les biais de jugements, les questions discriminatoires, qu'on ne doit pas poser.... et par conséquent limite les influences qui n'ont pas lieu d'être dans l'entretien.

 

Il existe des variantes de l'entretien structuré : 

- Entretien situationnel : que feriez-vous si ... ? Ce sont de réelles situations, spécifiques au poste pour lesquelles on demande au candidat de répondre à la mise en situation. C'est une situation qui est fictive et que le sujet n'a pas encore vécu.

- Entretien d'expérience : il faut que le candidat suppose qu'il a déjà une expérience dans le poste à pourvoir et on va lui demander ce qu'il a fait dans telle situation. L'idée est de savoir ce qu'est une bonne réponse : on s'aide de l'expérience de ses propres salariés et des effets de leurs actions dans certaines situations.

La validité est légèrement supérieure pour l'entretien d'expérience que pour l'entretien situationnel.

 

La fidélité, selon Conway & al. (1995) dépend de la structure :

- Peu de structure : .36.

- Beaucoup de structure : .67.

 

La méta-analyse de McDaniel & al. (1994) a démontré que la validité varie selon l'entretien :

- Entretien situationnel : .50.

- Entretien pertinent au poste : .39.

- Entretien psychologique (trait de personnalité) : .29.

Par la suite, ils ont étudié les mêmes analyses en fonction des structures :

- Structure 1 : .20.

- Structure 2 : .35, attention focalisée soit sur l'évaluation soit sur le contenu.

- Structure 3 : .56, on tient compte de l'évaluation et du contenu.

- Structure 4 : .57.

Il n'est donc pas nécessaire de pousser à l'extrême pour avoir une validité acceptable.

 

Selon Balicco (2001) il n'y aurait aucun type d'entretien structuré en France.

 

Les stratégies d'influence sociale ont un lien important avec les évaluations des interviewers. Cela est démontré par la méta-analyse de Barrick & al. L'idée est d'analyser comment l'apparence physique et professionnelle, la gestion des impressions et les comportements verbaux et non verbaux influencent la validité de l'entretien. En bref, souvent on est évalué sur des points qui n'ont rien à voir avec nos compétences. L'influence est d'autant plus importante que l'entretien n'est pas structuré. Cela souligne l'influence des stéréotypes lors de l'entretien.

 

7. Graphologie :

 

Différents auteurs ont travaillé sur la graphologie :

- Enquête de Bruchon-Schweitzer & Ferrieux, 1991.

- Huteau, 2004.

- Bruchon-Schweitzer, 2006.

 

La fidélité de la graphologie a été étudiée par différentes études :

- Rafaeli & Klimoski, 1983 : .41.

- Huteau, 2004 : de .14 à .42.

Ces divergences sont liées au fait que ces trois chercheurs ne sont pas issus de la même école et par conséquent ils n'ont pas la même approche de la graphologie.

 

La validité de la graphologie a été étudiée par différentes études :

- Environ .00 pour un contenu neutre et .10 avec un contenu biographique. C'est donc le contenu et non la calligraphie qui va permettre ou non de tirer quelque chose d'une lettre.

- Schmidt & Hunter, 1998 : .02.

Ces valeurs très faibles indiquent que recruter en fonction de la graphologie revient à recruter en tirant à pile ou face.

 

8. Recrutement : prise de décision :

 

Il y a trois approches :

- Obstacles multiples : séquentielle. On fait passer aux candidats, un premier entretien avec une méthode peu couteuse, ensuite un qui sera plus couteux et un dernier entretien structuré très couteux.

- Régression multiple : compensatrice. On va attribuer des coefficients élevés à des méthodes très valides, on parle donc de méthode compensatrice parce qu'on obtient un score issu du score à la variable 1 et du score à la variable 2 qui peuvent se compenser.
- Seuils multiples : scores minimaux. Il faut un score minimal (défini à l'avance) à chaque test pour passer au test suivant.

 

Sans titre2.jpg

 

9. Evaluation des performances :

 

Performances : des comportements et non pas les conséquences des comportements.

Efficacité : les résultats, produits. Elle résulte des comportements mais d’autres facteurs y participent.

Productivité : l’efficacité évaluée en termes de coûts de production.

 

La question est de savoir comment faire en sorte que l'évaluation proposée soit acceptée ?

 

Il y a trois mesures :

- La fidélité.

- La validité : validité de contenu, est-ce qu'il correspond au poste ?

- L'acceptabilité : comment accompagner la mise en place d'un système d'évaluation pour que tout se passe bien au niveau des entreprises et des managers ainsi qu'au niveau des salariés.

 

Les objectifs d'une évaluation de performances sont répartis en trois catégories d'objectifs :

- Administratifs : qui concernent la prise de décision (augmentation de salaires, primes, promotions, licenciements...). Il y a un souci d'équité par rapport aux évaluations.

- Développementaux : on va utiliser les évaluations afin d'aider les salariés à devenir plus performants, à évoluer dans le métier et dans l'entreprise. Il est nécessaire de faire un retour, éventuellement pour déterminer des formations adaptées ou tout simplement pour avoir un feed-back sur les performances et la situation de l'entreprise. Souvent il est donné dans le contexte de l'entretien annuel.

- Recherches : par exemple, sur la validité des méthodes de recrutement, sur les ressources humaines, sur l'utilité des formations...

 

Les objectifs influencent l'acceptabilité de l'évaluation. C'est pour cela qu'il faut bien déterminer les objectifs.

 

 

IV. Comment évaluer ?

 

 

1. Performances :

 

On a dit plus haut que Campbell a défini huit formes de performances (voir chapitre II.1).

 

Les managers sont très influencés par les performances des salariés. Notamment par :

- Les performances adaptatives, d'après Pulakos (2000).

- Les performances contextuelles, d'après Borman & al. (2001).

+ Soutien interpersonnel.

+ Soutien organisationnel.

+ Initiative consciencieuse.

 

2. Méthodes dévaluation :

 

Ces mesures peuvent être :

- Objectives : la personne ou la machine qui réalise le comptage n'a pas d'influence sur les résultats.

+ L'idée est qu'il faut privilégier les mesures objectives. Leur difficulté réside dans le fait qu’elles sont très souvent contaminées et insuffisantes. Il a été constaté qu'elles sont de moins bonne qualité et moins efficaces que les méthodes subjectives.

+ Dans le cas des mesures de production, pour des méthodes objectives on ne sait pas vraiment quoi mesurer. Il faut aussi noter que pour ce genre de méthode, les valeurs sont très souvent contaminées. Les facteurs qui contaminent sont : les périodes, la localisation géographique... De manière générale, il s'agit de facteurs que le sujet ne peut pas contrôler. Pour éviter ce genre de contamination, on va plutôt évaluer les comportements des sujets.

+ L'absentéisme est souvent pris en compte dans la vie de l'entreprise. On va chercher à diminuer sensiblement ces absences. L'évaluation est donc une confrontation face à l'absentéisme. Il est important de le limiter, cependant il s'agit d'une mesure qui a des problèmes de fidélité. Ce problème est issu du fait que l'enregistrement des absences n'est pas fait de la même façon en fonction des entreprises, il n'est pas fait avec la même rigueur partout. Souvent, ces mesures ne sont pas significatives et exploitables pour les études. La fréquence et la durée des absences sont évaluées. Pour avoir une bonne fidélité on utilise la méthode test-retest. L'absentéisme n'a pas une bonne fidélité. Il est donc difficile de gérer cette variable. La fréquence est plus stable que la durée. L'absentéisme peut aussi être un moyen d'évaluer l'entreprise.

+ Une autre évaluation est celle du turnover. D'une certaine façon c'est un moyen de garder dans l'entreprise les meilleurs sujets, mais cela peut aussi être le témoin d'un problème dans l'entreprise.

- Subjectives : ce peut être un supérieur hiérarchique, des clients, ou d'autres personnes qui vont juger. Elles vont influencer les valeurs obtenues. On se questionne, par rapport aux mesures subjectives, sur le fait qu'elles soient relatives ou absolues :

+ Mesures relatives : on utilise des classements. Cependant, les différences interindividuelles sont gommées : comment peut-on déterminer l'écart entre deux salariés lorsqu'ils sont placés sur un classement sans autre informations ?

+ Mesures absolues : dépendent d'échelles de notations, qui vont être élaborées à l'avance. Dans ce cas de figure, il se peut que tous les salariés soient tous très bons et il peut ne pas y avoir de salarié meilleur que d'autres. On définit un échelon d'évaluations qui sera présenté à tout le monde : tous peuvent être bons, mauvais, dispersés dans les différentes évaluations.

 

3. Echelles de notation :

 

L'échelle graphique, qui peut être en 5, 7 ou plus. Il faut cependant définir les critères d'évaluations car en fonction des consignes ce sera trop flou, rudimentaire et vague.

Ex : échelle de Lévy-Leboyer sur la relation avec les clients :

 

Sans titre2.jpg

 

4. Problèmes d’évaluation :

 

Peut-on parler d'erreurs ?

 

On peut constater que certains évaluateurs sont trop indulgents alors que d'autres sont trop sévères. Il y a aussi certains qui donnent toujours des évaluations intermédiaires. Celui-ci est sujet à la tendance centrale. C'est un constat fréquent dans différents types d'entreprises.

 

Une des solutions proposées initialement c'est la répartition forcée. Il faut répartir un certain nombre de salariés dans chaque note. Avec cette méthode, il se pose la question de l'exactitude des notes : est-ce que chaque salarié à la note qui correspond à la réalité ? Par conséquent, on créé des distributions qui ne représentent pas la réalité de l'entreprise.

 

Effet halo c'est l'idée que l'impression générale, l'évaluation générale va colorer les évaluations spécifiques sur les différentes dimensions d'un poste. Des formations ont été mises en place pour éviter ce genre de biais.

Ce n'est pas parce qu'on fait des évaluations différentes qu'elles sont plus justes. Les formations aux erreurs d'appréciations ne sont pas à conseiller. Elles vont donner lieu à une plus faible exactitude dans les mesures obtenues.

 

5. Echelle de Bars :

 

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) : (Smith & Kendall, 1963) c'est une échelle d'appréciation à échelons comportementaux. Elle se déroule sous plusieurs étapes :

- Définir les dimensions.

- Identifier des comportements précis à l'aide de méthodes telles que celle des incidents critiques, exemple de ce qui à permis d'avoir de bonnes ou de mauvaises performances... On obtient alors une liste de comportement.

- Retraduire ces comportements en dimensions. Pour cela, on demande aux salariés dans quelle dimension ils classeraient le comportement produit. Il faut retenir que ceux ayant un niveau d'accord de 75%, ça participe à l’acceptabilité de l’outil. Quand il n’y a pas accord, il comportement n’est plus utilisé.

- Evaluer chaque comportement sur une échelle : il est alors demandé au salarié d’évaluer le comportement sur une échelle soit en 5 soit en 7 points.

- Calculer les moyennes et les écart-types : la moyenne nous aide à savoir sur l’échelle le point qui correspond au comportement et les comportements ayant des écart-types élevés sont écartés, car ils ne mettent pas d’accord.

- Construire l’échelle pour chaque dimension : les comportements définissent ce que chaque point représente.

 

Sans titre2.jpg

 

Il y a des avantages et des inconvénients à cette méthode. Les avantages se situent dans le fait qu'on fait participer les salariés (vu comme des experts), on prend du temps pour définir la dimension, il facilite la communication entre supérieur et salarié (feedback, exemple concret pour être mieux évaluer). Les inconvénients sont : lourd pour sa mise en place, ce n’est pas si simple pour l’évaluateur.

 

Latham et Wexley, en 1977, proposent une alternative à l’échelle de BARS : l'échelle de BOS.

La démarche est similaire à celle de l’échelle de BARS :

- Définir les dimensions.

- Identifier des comportements précis : méthodes des incidents critiques.

- Retraduire les comportements en dimensions : on demande au salarié dans quelle dimension il classe le comportement. Il faut ne retenir que ceux ayant un niveau d’accord de 75%.

- Apprécier la fréquence de chaque comportement : indiquer à quelle fréquence on observe un comportement.

- Calculer la moyenne pour chaque dimension

Il n’y a donc pas de jugements, on indique quels comportements à été observé et combien de fois. L’idée pour avoir une bonne note est qu’il faut faire les comportements positifs beaucoup de fois et faire les mauvais comportements moins souvent.

 

Les deux ont des avantages similaires (meilleure communication, salarié vu comme un expert, les points sur l’échelle sont faciles à comprendre).

 

6. Conclusion :

 

Il est essentiel de bien définir les dimensions de performances, les points/échelons (savoir à quoi correspond chaque point). On a de meilleures évaluations quand on utilise des échelles de 5 à 7 points. Il faut insister sur les comportements, ils sont très importants, ils doivent être différenciés des traits. Elles permettent de faire participer les salariés.

 

 

V. Formations.

 

 

1. Formation des évaluateurs (aux erreurs d’appréciation) :

 

On va chercher à les former à l’exactitude : ces formations s’appellent cadre de référence. Les évaluateurs doivent partager la même conception des performances. Quelque soit l’évaluateur le salarié aura la même note.

 

Les formations ont différentes composantes :

- L’outil : il est présenté et doit être expliqué, savoir à quoi correspond chaque point,…

- Les comportements : il est demandé aux supérieurs les comportements qu’ils attendent.

- Vidéo/entrainement : les juges vont s’entrainer à évaluer la personne vue sur la vidéo.

- Discussion : Ils échangent leurs évaluations, pourquoi ont-ils jugé comme cela ?

- Feed-back.

- Nouveaux entrainements : ils vont aller expérimenter sur les terrains les outils, puis ils discutent des difficultés rencontrées.

 

Formation : les activités d’une organisation qui ont comme objectif de modifier un aspect de l’individu pour atteindre une meilleure performance dans un contexte précis. On peut avoir différents contenus : cognitif (connaissances), habiletés (compétences psychomotrices, gérer les personnes difficiles, connaissances procédurales), affective (sensibiliser à des problèmes).

 

2. Raisons d’utilisation de formation :

 

On s'en sert principalement lorsqu'il est impossible de recruter des personnes ayant les capacités requises. Elles sont aussi utiles lorsque des faiblesses de performances sont observées parmi les salariés. De plus, les postes évoluent, il faut donc savoir s’adapter.

 

3. Système d’instruction :

 

Goldstein & Ford (2002), mettent en place une démarche pour proposer et évaluer une formation. Selon comment les choses se passent, les éléments peuvent être modifié.

 

Elle se déroule de la sorte :

- Evaluation des besoins.

- Formation et développement.

- Evaluation de la formation.

- Validité de la formation.

En fonction de ces dernières on voit si les besoin ont évolué et éventuellement on redémarre.

 

Sans titre2.jpg

 

4. Evaluation des besoins :

 

Il y a trois types différents d'analyses :

- Organisationnelle : on souhaite savoir ce qui la société veut obtenir, quels sont les objectifs à atteindre, analyse du climat organisationnel.

- Tâches : analyse des CHAAs : Connaissances, Habilités, Aptitudes et Autres. Il faut alors définir l’importance, la fréquence et la difficulté de la tache, ce qui va nous permettre de choisir les formations.

- Personnes : l’idée est évaluer leurs connaissances, capacités, motivation...

 

En ce qui concerne la définition des objectifs, ils doivent être précis : identifier ce qu’il faut savoir à l’issue de la formation, quel degré de maîtrise il faut. On tient compte des outils utilisés. Les objectifs vont revenir plus tard au moment où on évalue la formation.

 

5. Formation et développement :

 

Il faut déterminer le contenu et les modalités de la formation : pertinent, entrainement, feed-back sur les progrès, on applique alors des principes d’apprentissage.

Une fois le contenu et les modalités déterminés, on réalise la formation : on détermine le contexte, elle permet de motiver les salariés, il faut penser à décomposer les unités et choisir les modalités d’apprentissage adaptée.

 

On peut se servir des théories d’apprentissage : le conditionnement classique, le conditionnement opérant (renforcement positif ou négatif, facile à appliquer dans différents contexte de l’entreprise), l’apprentissage cognitif (capacité de raisonnement d’imagination) et l’apprentissage social (par imitation).

 

6. Principes d’apprentissage :

 

Globalement, on va choisir de faire une formation dans sa totalité ou en partie, en fonction des taches visées. Si les taches composant une activité spécifique sont désorganisées, complexes, il vaut mieux faire une formation en partie, indépendamment pour chaque tache. Au contraire, si les taches sont dépendantes et organisées, on fait une formation complète.

 

On différencie apprentissage distribué ou massé. Dans le cas de l'apprentissage massé, l'apprentissage se fait de manière intensive sur du cours terme. Cette méthode permet d'acquérir des connaissances qui seront oubliées très vite. L'apprentissage distribué permet d'apprendre un contenu et de le garder plus longtemps en mémoire. Quand on fait ce genre d'apprentissage, même pour les activités motrices, cela permet une répétition de l'action en mémoire. Cela participe à l'apprentissage. Il y a plus de possibilités de répéter mentalement les activités à réaliser et donc de maintenir en mémoire plus longtemps.

 

Le sur-apprentissage c'est l'idée que malgré la maitrise d'un contenu, on continue à le répéter. On apprend au delà du critère de savoir. Il est efficace lorsqu'on doit mettre en pratique assez rapidement des connaissances, il permet d'avoir une maitrise supplémentaire. Il aide aussi dans le cas où on est confronté à des situations de stress et d'urgence. Permet de développer l'automaticité des réponses.

 

Le feed-back est nécessaire puisqu'il y a le besoin d'un retour sur ce qu'on apprend, notamment pour éviter de répéter et d'apprendre une tache de manière incorrecte. Un feed-back positif permet aussi de motiver l'apprentissage.

 

Le transfert d'apprentissage consiste à pouvoir transférer ce qui a été appris dans une situation ou dans un contexte donné dans une autre situation. Le transfert est d'autant plus facilité que : ces deux situations sont similaires, l'apprentissage est complet, il y a d'essais dans des situations diverses et que la connaissance des principes est complète.

 

7. Evaluation de la formation :

 

Très peu souvent appliqué dans les entreprises.

 

Il y a différents critères pour évaluer les formations : Kirkpatrick (1959-1960) et Alliger & al. (1989 et 1997) définiront quatre niveaux d'analyse des effets de la formation :

- Ils recueillent des informations affectives et d'utilité à l'aide de questionnaires et d'entretiens. Il faut noter que ça ne permet pas de déterminer la véritable utilité et efficacité de la formation. Les réactions peuvent être intéressantes, puisque si leur ressenti est négatif peut-être qu'ils seront moins motivés, mais cela n'est pas suffisant.

- Un deuxième niveau de critères pour l'évaluation est nécessaire. Cela permet de savoir s'il y a eu un apprentissage et si ce dernier est maitrisé. On peut faire passer des examens à la suite de la formation : cela permet d'avoir un retour dans l'immédiat. On peut s'intéresser aussi à la conservation de l'information, pour cela on peut faire passer un examen dans les temps qui suivent la formation. Une mise en situation peut aussi être mise en place pour évaluer l'application des compétences acquises à l'aide des comportements. De manière générale on évalue différents types de tests pour évaluer le contenu et les comportements en lien.

- Ce qui intéresse les chercheurs et les entreprises c'est l'application des comportements qui ont fait l'objet des formations. Il y a différents tests qui peuvent être utilisés, on peut aussi se servir des évaluations des performances. Le comportement fait partie du domaine du transfert.

- Le dernier niveau, on répond à la question de résultat : les objectifs définis au cours de la première étape ont-ils été atteints.

 

La formation induit des études expérimentales. On les évalue en utilisant des approches expérimentales ou quasi-expérimentales (o = groupe et x = formation) :

- Etude de cas : x o.

- Pré et post-test : o x o.

- Expérimentale, avec groupe contrôle : o x o et o _ o.

La validité de la formation est ce qui est évalué dans la partie au dessus : la formation est, en partie, valide s'il y a un apprentissage, s'il y a un changement, si elle permet l'acquisition de connaissances.

 

Il y a d'autres types de validité :

- De transfert se mesure par l'application de ce qui est appris lors de la formation dans le travail au quotidien.

- Intra-organisationnelle : dans ce cas la formation peut être reproduite avec d'autres salariés.

- Inter-organisationnelle : la formation peut être reproduite dans d'autres entreprises.

 

 

VI. TD.

 

 

1. TD 1 :

 

Echelle BARS : Behaviorally Anchored Rating Scale.

 

C'est une échelle utilisée pour connaître la performance du salarié.

Pour construire ce type d'échelle on aura besoin de la collaboration du salarié. Peut être intéressant pour une analyse de poste. Pour un même poste, on peut avoir des comportements de performances différents. On est toujours sur la perception du salarié, car c'est lui qui sera interviewé.

 

Groupe de 4 ou 5 personnes.

On va poser des questions à un salarié, il va décrire ce qu'est la performance et les comportements attendus. On va ensuite dégager deux comportements ou dimensions. On fait une évaluation sur une échelle de 1 à 5 avec 1 = pas performant et 5 = très performant.

 

2. TD 2 :

 

Dans le cadre du recrutement, les connaissances et les aptitudes sont liés.

Le recruteur recherche quelqu'un qui soit performant. Pour que la performance soit optimale, il faut qu'elle réponde à la rapidité de la tache, peu importe le type de tache.

 



02/01/2014
0 Poster un commentaire

Inscrivez-vous au blog

Soyez prévenu par email des prochaines mises à jour

Rejoignez les 1515 autres membres